海外(非洲)施工项目管理

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摘要：路桥施工企业 “走出去”的经营战略及如何变更管理方式以适应国际路桥施工。

关键词：海外；施工；项目管理

Abstract: Bridge construction enterprises "going out" business strategy and how to change the management style to adapt to the international road and bridge construction.

Keywords: overseas; construction; project management

中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号

目前国内由于政策的干涉及市场的日趋饱和，路桥施工企业均面临着新的经营挑战， “走出去”的经营战略被重点提及。非洲大陆，作为新兴的市场，吸引着众多的路桥企业，如何在这片土地上站稳脚跟，如何变更管理方式以适应国际路桥施工，成为我们需要优先思考的问题。在目前起步阶段，如果完全抛弃传统经验，凭空想象一套全新的管理模式，肯定是要遭受损失的：生搬硬套其他发达国家的海外项目施工管理经验，也是不切实际的，因为他们的政治条件、管理水平、劳动力资源、信息储备等和我们差距很大。因此我们必须探索出一套自己特色的、切实可行的管理方法出来。

一.施工项目管理的概念

施工项目管理就是以施工项目为管理对象，以项目领导责任制为中心，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳经济效益的过程。

二.建立管理组织

管理组织的建立，主要取决于公司的管理办法，但是，本着发展的理念，海外施工项目建立管理组织还应该重视以下几个方面：第一重视外语能力对管理水平的重要作用；第二积极的尝试让工程所在国及第三国的管理人员加入到项目管理中来；第三不断探索管理组织国际化的合作方法，总结经验。

三、控制目标管理

(一)设计管控

做好设计管控工作，主要应注意以下几点：

第一，掌握并能熟练掌握BS、ASTM规范

第二，设计阶段与设计人员保持紧密联系，为方便项目施工及控制成本优化设计方案。

第三，施工阶段与设计人员保持联系，为现场小型方案变更提供技术支持。

(二)安全管理

制定安全管理制度、建立安全组织系统及相应的责任系统、加强安全教育、采用安全技术组织措施是安全目标控制的要点，但这主要指的是生产安全，在海外施工项目中，安全管理还有一项更为重要的任务，那就是防恐安全。

1．生产安全

在国内的施工管理中，安全生产是放在第一位的，在国外的施工管理中，施工安全更为重要，主要是因为非洲医疗设施不完备，医疗水平较差而且医疗机构设置稀疏，一旦发生意外形势难以控制。在安全生产管理中，尽量做到以下几点：

第一，更为严格的执行安全生产管理条例，并切实落实到实处。

第二，必须配备素质高、专业水平高的医疗卫生人员

第三，配备充足的医药用品和医疗设备。

2．防恐安全

近年来整个阿拉伯世界形势风起云涌，结合近段时间来的形式，为了能够有效的防止恐怖袭击，应做到以下几点：

第一，重视防恐安全教育，加强防恐安全知识学习。

第二，建立防恐安全组织机构和管理体系

第三，建立防恐安全应急预案

第四，提供充足的保安人员．

第五，构建足够的安全设施（尚未建立）

(三)成本管理

对项目施工成本进行预测，制定计划目标，落实责任制，通过成本核算进行控制，从而实现控制目标，这是我们在国内施工项目管理中的传统做法，运用到海外工程项目管理中是一条捷径，也是成功的。但是有一点是海外施工项目千万不能忽视的，那就是安全成本，在进行成本预测时，一定要考虑。另外，在进行成本预测时，不能再使用国内的定额，因为海外工人的工资及劳动效率、机械设备的租赁费及效率都和国内有很大的差别。

(四)质量管理

建立质量保证体系，采取适合项目实际的方法，程序化系统控制，是施工项目质量目标控制的要点。在海外工程中，质量目标的管理作为品牌战略管理也非常重要。

(五)进度管理

采取合同措施、组织措施、经济措施、技术措施对进度进行控制，在海外施工项目管理中同样适用，但是要充分考虑到项目实施的干扰因素，主要存在以下几个：

l安全干扰因素

2当地劳动力状况

3租赁机械设备状况

4当地风俗习惯

5当地分包商

四、人机料方面的管理。作为项目管理的核心，这三个方面的管理对于项目的盈亏尤为重要。

(一)劳动力管理

在海外项目施工中，劳动力一般是由公司职工、第三国合同工、当地合同工和临时工组成的。中国工人劳务派遣及薪资成本较高，会给工程施工带来很大成本，而当地工人的工资均较低，因此使用本地工人能节约大量成本。因此不管从成本考虑还是长远利益，现场施工人员都应属地化。参建人员属地化能为项目提供充足的劳动力、降低人工成本，并且给当地提供足够的就业岗位，形成良好的社会效益。

1.劳动力属地化管理

加强海外项目施工人员 “属地化”需要从以下几个方面入手： 一是遵循“公平、合作、共赢”的发展理念，与当地人民建立和谐的共事关系。作为在海外施工的中方企业，我们可以为当地解决就业的问题，参与当地公益事业等，让他们相信企业的发展与政府和老百姓的利益息息相关。为企业做出贡献，就是为自己和国家谋得了一份实惠。在心理上消除对中方企业的顾虑和不信任感，取得对企业的认同。 二是尊重当地的文化和习惯，在对外籍员工的管理上，要充分尊重当地法律和文化习惯，要尊重对方的政治信仰和，保护他们的信仰自由，使其感受到中国文化的包容和谐，增进外籍员工对企业的归属感。 三是注重人文关怀和心理疏导，提高外籍员工对企业的忠诚度，不得粗暴管理。人文关怀是对人的尊严的认可，是一种文化和文明的诉求。心理疏导则使其不良情绪得到宣泄，心理压力得到缓解。在外籍员工的管理上，要提倡人文关怀和心理疏导的管理方式，充分考虑外籍员工的内在需求，切实关心、关怀外籍员工的生活，帮助他们缓解工作压力，提高对企业的忠诚度，提高企业在员工心目中的形象和地位，营造和谐的工作氛围，从而激发外籍员工的工作积极性。不得采用简单粗暴的管理方式，随意辱骂或者辞退当地工人。

四是加强培训工作，提高外籍员工的岗位技能素质。由于历史原因与文化差异，非洲国民受教育程度普遍偏低，劳动力水平低下，很难在社会上招募到合适的技术工人。为此，应建立员工培训的长效机制，强化员工培训工作，增强自身造血能力，发展有计划、有目标地开展培训教育活动，提高外籍员工的整体素质，以适应项目发展的人才需要。中方技术人员在施工中要起到的“传、帮、带”作用，在外籍员工中掀起“比、学、超”的浓厚氛围，使他们和中方员工一样，树立“岗位成才”的价值观，在工作实践中锻炼自己，提高自己，实现个人夙愿。在强化技能培训的同时，还要注重外籍员工的项目主人翁意识和团队精神的培养，让他们深深懂得个人利益和项目命运的紧密关系。

五是强化“属地”意识，用本地人管好本地人。国际化施工的人员管理目标是实现本地化管理，就是要用本地人来管理本地人。应在外籍员工中积极选拔和培养一批忠实企业、责任心强、有管理能力的人员，充实到管理岗位，通过他们传递信息和思想，提高沟通能力。

六是对管理者实行奖惩制度，并对管理者权限实行限制，对于能较好的管理外籍工人的负责人进行奖励，对于管理粗暴，本地工人非工作原因大量离职、无法管理本地工人的负责人实行惩罚。

2．劳务分包

由第三国劳动力和当地劳动力组成作业队是一种很好的组织形式，但是需要考虑的因素较多，目前尚无成熟的经验供参考，处于探索阶段。

(二)材料管理

工程成本中材料成本约占总成本的70% 左右，因此材料成本的控制是工程项目成本控制的关键，材料成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制主要体现在以下几个方面：一是坚持要求按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，如超出限额领料，要解释原因，及时采取纠正措施；二是改进施工技术，使用降低材料成本的各种新技术、新工艺、新材料；三是在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；四是认真核算，坚持余料回收，降低损耗水平；五是加强现场管理，合理堆放，减少丢失，降低堆放、仓储损耗。进场时对需要使用的材料数量进行合理的估计，尽量多准备一些能够囤积的材料，可以降低材料成本。

(三)机械设备管理

1.设备配置及采购

施工项目机械设备管理的任务是：根据施工总体计划及市场经济成本分析，制订机械设备配置清单，施工中保证机械设备处于良好状态，提高使用效率及产出水平。在制定项目机械设备配置方案之前，一定要对项目所在国家的政治、经济、文化、风俗、气候做全面了解，还要认真研究与业主签订的工程承包合同中有关设备的强制条款，并对当地的设备供应及租赁市场做实地深入调查，在考虑工期的前提下，做出综合判断及经济分析比较，制定一份详细的机械设备配置清单。在做成本比较时，国内采购成本要计算设备的各项运费，包括从国内产品供应地至港口的运输费、装卸费、报关费、海运费等，以及到港后的清关费、路运费等。

设备配置在满足施工需要，价格合理原则的前提下，尽量有一点富余储备，这一点不同于国内施工项目。这主要是考虑到非洲社会资源不丰富，机械租赁市场不发达，部分机械设备即使有出租，单价也会非常高，如果前期的设备配备不足，再联系从国内或第三国购买，周期会很长，耽误工期；二则费用也会很大。在采购机械设备时，需要额外购置工期内设备正常使用所需要的易损件、常用件，采购时还须考虑到施工地的特殊的地理气候环境因素对易损件的影响，比如在苏丹施工，气温都非常高，橡胶件、轮胎老化会比较快，也比较严重；当地劳工及部分中国工人操作技能不高、动作粗暴，部分配件损坏会比较严重。因此不能为了当时省一点钱，造成日后更大的配件支出费用，耽误使用，所以配件一定要备足、备够。

2.设备现场管理

施工中保持设备的完好率和出勤率是优质、高效完成海外施工的首要因素，所以设备现场管理显得尤为重要。

（1）项目领导班子配备设备管理的主干力量。

（2）在机械操作人员配备中，大型、关键设备尽量安排国内人员操作，数量比较多、对操作技能要求不是很高的设备可雇佣当地劳工操作但必须由中国员工负责现场管理。

（3）重视技术资料的收集与保存工作。国外可用的信息非常有限，而且与国内联系也不方便，将所有到场机械的资料（产品说明书、使用手册、零部件目录，以及装箱单、商业发票、原产地证明、当地海关的清关文件的复印件）全部收集齐全，并整理保存，为日后的使用提供便利条件。

（4）设备投入正常使用后，安排专人对机械进行巡回检查，重点关注每个操作工上下班前后的例行检查与保养；定期安排专人对设备进行保养。

（5）配件管理非常关键，对设备的正常使用至关重要。

首先是配件库的管理。将所有随机械海运到场的配件一次性清理完，并分类别摆放，要求识清晰，不可随便堆放，以免过上一段时间，谁也说不清楚配件情况。一旦机械出现故障，需要更换配件时，盲目再从国内急件空运，得不偿失。配件要做到定期盘点，账物相符。

其次，配件采购计划要有前瞻性，而且要考虑周全，否则会严重影响到设备的正常使用。这就需要视设备的使用情况在理清库存配件的基础上，定期的做好设备配件计划，注意计划一定要考虑有个提前量，给国内供应一定的反应时间，而且计划要标清设备名称、生产厂家及零件号。

4、项目后期设备管理

工程进入尾期后，对设备进行集中，并逐一进行清理登记，全面掌握机况。对机况良好或有修复价值的设备，进行保养或修理；对于损坏到一定程度无法修复或修复不经济的设备及时做报废处理。 在本地有工程项目接续的，可以将经过修复的设备直接运输到新项目继续使用；在邻国有工程项目接续的，而调运费用又不是很高的，可以在办理完出关手续后将设备运输过去再使用。若在本国或第三国短期没有合适的后续工程，可以开展设备出租业务或对设备进行出售处理。

对于机械设备管理只有做到做好了设备从购置、发运、使用、后期等全过程的管理，才能够充分发挥出设备最大效率，进而通过设备为海外施工项目创造出最大的效益。

综上所述，承担国际工程只有充分做好各方面的准备工作，努力降低生产成本，制定良好的管理制度，才能在后续的市场中站稳脚跟，为公司创造更多利润。