向供应链开刀
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尽管卡梅隆（Archie Cameron）对中国车市增长还是表示乐观，但是他同样承认，竞争越来越加剧了，而且增长也给企业带来了更大的要求。从他的本行出发，他认为汽车企业需要提升自己的供应链管理。
卡梅隆是企业绩效咨询公司锡基恩（CGN）合伙人及汽车业务负责人。这家企业的宣传资料称，锡基恩向国际500强客户提供全球运营、市场分析、供应链管理等领域的专业咨询服务，业务覆盖美洲、欧洲和亚洲。
锡基恩在全球各地，包括欧美和中国、印度等新兴市场，均设有办事处。在北美主要集中在肯塔基、密歇根等工业发达地区；在中国，锡基恩有上海和北京两个办事处；今年，锡基恩将在巴西开设新的办事处。
目前在中国，锡基恩已设立上海和北京办公室，核心业务深入汽车、重型机械等相关产业价值链的各个环节。其中，特别关注汽车行业的供应链集成、供应商采购、预测、合作管理、成本控制、运营分析和商业转型等多项专业领域。
2012年4月25日下午，北京丽晶酒店三层董事会厅，卡梅隆就中国汽车市场的现状和汽车供应链优化问题接受了《汽车商业评论》记者的采访。
卡梅隆目前负责锡基恩的全球汽车业务，同时领导全球供应链与运营服务部。他的教育背景是在密苏里大学哥伦比亚分校先后获得商业管理学士学位及MBA学位，并且是一名合格的特许会计师，先后在安永会计事务所、凯捷咨询公司以及毕马威会计事务所担任领导职位。
以下是本刊对这位在产业、会计以及咨询领域拥有30余年从业经验资深人士的访谈节录。
车市增长的趋势会继续
《汽车商业评论》：去年中国车市增长幅度很低，今年以来中国车市状况也不好，你怎么看待中国未来的汽车市场？
卡梅隆：中国汽车市场的增长最高达到过52%，2009年是26%，去年放缓至3%，而对今年的预测，我们觉得应该能够达到8%到9%。
去年中国新车销售量1850万辆，美国是1100万辆，增长也在放缓。印度的汽车市场也是一直增长，但是增长率要低一些；日本今后的汽车市场还会恢复，但是它的增长不可能像印度和中国一样。
此外我们还列入其他几个因素支持对中国汽车市场增长的 预期：
中国汽车的人均占有量还是相当低，尤其和美国、德国相比；
中国未来的市场潜力在中西部，二、三级城市的用户也会继续购买车辆，今后的增长有80%将来自这种非一级市场——这意味着对于汽车行业来讲，地理上绝对距离变远了，产品和零件要从东部跨越到中部和西部，对供应链肯定会产生影响的；
跨国公司也继续在中国进行投资，去年中国进口车销量也上升20%。
关于预测未来的增长，不同的人或者机构有着不同的结果，我在这里列出了三种对未来的预测，第一种是3%-5%，第二种到10%-13%，第三种是14%-17%。
我认为中国国内汽车市场上的增长会继续下去，一段时间会放缓，但增长的趋势会继续，中国仍然是最大的增长型汽车市场。中国汽车公司将能继续在国内市场上实现增长，并有可能实现在国际市场上的发展。
增长和竞争加剧挑战供应链
《汽车商业评论》：虽然增长，但是增长毕竟放慢了，而且对于各汽车公司来说，要想自己获得更好的增长，难度加大了，对于自己产品的竞争力要求更高，从供应链角度来说，成本、质量是提升的一个重要方向。
卡梅隆：可以说中国的汽车行业会进一步发展，只有那些技术更为进步的企业能够生存下来。同时汽车企业需要提高他们的利润率，这也意味着中国的汽车行业需要关注一个以前他们并没有足够关注的领域，那就是供应链的管理。
竞争加剧对供应链会产生影响。对于跨国企业和中国国内的汽车企业来讲，他们必须要提高自己的竞争力。在这个过程中，他们必须要面对更复杂的供应链以及数量更多的供应商，可能国内汽车企业会出现一个整合的趋势。
要真正获得发展，它取决于在扩展业务的同时让价值链不断地集成和更高效，对供应商的可控性变得更为重要，取决于能否进行有效的管理，减少供应链中的变量。同时，汽车市场的不断扩大还意味着要对厂址和供应商的发展做出战略的选择。
供应链的集成，供应商能力的管理和制造足迹（把制造基地放在什么地方）战略，这三点对于汽车代工企业和供应商来讲都是同样重要的。在中国的汽车市场不断增长背景下，中国的汽车行业以及在中国的跨国企业，要想获得成功，这三点尤其重要。
如何更好地管理供应链
《汽车商业评论》：2010年的一个调查显示，被调查的车企中有7%在整合供应链，使供应链同步运转。这7%的公司，比其他公司的利润率高73%。对于汽车企业来讲，包括其他的制造企业，面临的挑战是，随着业务全球化，价值链变得更加复杂，如何能够更好地管理供应链？
卡梅隆：在全球排名前20的代工企业中，有5家是中国企业，这5家中国企业要想更成功，需要把注意力放在全价值链管理、技术管理以及新产品管理上，这其中供应链是一个关键。
我们在管理供应链的时候，包括以下几个至关重要的关键因素：
总体拥有成本，供应链的反应时间，也就是说某一个地方，需要某一个零件或者某一辆车多长时间把这个零件派送过去；
供应链的变动可能性，这也是供应链的一个关键，我希望在什么时候需要多少零件，都会在相应的时间得到；
供应链的可预期度，是指汽车企业对供应链的掌控程度。
对于跨国企业来说，他们的供应链一般来说成本太高、流程太长。但对于国内的汽车企业来讲，同样面临着这样的问题，因此需要改进。
整个供应链要进行协调管理，同时还要实现另外一个协调：即负责不同部门的管理人员之间，例如负责采购、交通、物流和制造这些部门的人员之间也要实现协调。
从我的观察看来，中国本土的汽车企业倾向于把注意力放在协调不同的管理职能部门；但是对于跨国企业来讲，要想提高利润率，除了要协调不同的管理部门以外，还需要协调他们的技术，新产品的推出以及他们的全球市场。
供应商能力问题以及为什么
《汽车商业评论》：除了供应链成本太高，流程太长的问题，具体到供应商本身，你觉得中国本地供应商是否能够满足本地汽车公司的发展？主机厂如何来提升供应商能力？
卡梅隆：中国当地供应商的问题，主要集中在生产的技术质量上，另外就是他们的产能。对于产能，供应商需要了解未来的发展趋势，看是不是能够满足需求，对于中国国内的供应商来说，绝大部分是处在由小到大的发展过程中，还不够成熟，可能还没有得到足够的投资。由于产能不足，他们可能和客户之间出现一些矛盾，他们会优先考虑大客户的需求。
2011年的一项调查显示，有很多公司认为现在面临的一个主要的挑战就是供应商的能力问题。其中有一半受访的公司认为，供应商的能力和产品不足，给公司业务带来挑战；有三分之一的受访企业要减少他们供应商的数目；有超过四分之一的受访企业不认为在印度、中国、巴西等新兴市场开厂，就可以获得更低的成本。
其实，汽车企业和其他设备制造企业或其他相似行业，在发达市场和新兴市场面临相似的挑战，但其中有一个主要区别：在新兴市场，汽车企业和供应商之间没有建立起长久的信任关系，或者这种关系建立的时间不长。
不过，对于发达市场和新兴市场来说，它们提出的一个共同问题是：主机厂对供应商的掌控程度，或者说可预期度不足。
造成这个问题的主要原因是汽车企业没有掌握相应的信息，并且供应商往往夸大自身的产能和效率，对于代工企业提出的零部件需求，供应商无法满足。所以我们要做的就是和汽车企业以及设备制造企业共同来解决这个问题，我们会预测在哪些环节可能会出错，从而帮助企业预防和应对这些可能出现的问题。
哪种体系有利于供应链管理
《汽车商业评论》：各汽车企业的供应商体系都有不同，比如日本丰田采取体系内的供应商；另一种模式则完全是放开，选择跟别的零部件供应商合作，这两种模式，哪种更有利于供应链管理的优化，有没有优劣之分？
卡梅隆：第一个模式就是一个纵向合作的模式，也就是说端对端的模式。但实际上丰田公司最初是一个典型的拥有多家合作商和供应商的公司，它当时的模式是和外界的供应商进行合作，但是把供应商当成自己集团的一部分，为这些供应商提供培训，帮助他们持续地发展，甚至派自己的人到供应商解决他们的问题，虽然供应商是独立的公司。
这原本是一个非常好的模式，美国很多汽车企业一度效仿，但是近些年不是很成功。因为在合作关系中，双方不得不经常面临价格的谈判，有可能会丧失合同。所以现在就是向另外一个模式发展，比如说福特，它选定了数量较少的优惠供应商，这些供应商和福特组成了一个联合体，他们之间的合作关系更为长久。
这样一个模式是现在的趋势，也更有效，因为它可以鼓励这些供应商投资于技术，投资于一些新的想法和汽车企业进行直接的合作，并且在他们向高端发展的过程中与整车企业分担压力。
我们可以帮助客户建立和供应商的合作关系。比如说一家企业决定要改变和它的战略供应商的合作方式，普遍的做法对于战略供应商和一般供应商是区别对待的。所以我们可能就会对这个供应商进行分析，来帮助汽车企业了解它需要建立一种什么样的关系。
我们一方面会分析供应商的能力，另一方面也分析企业的需求，从而能够在能力和需求之间使他们匹配。对于汽车企业来说，他们需要改进一些做法，比如不能够到最后时刻改变他们的订单；对于供应商来说，它可能需要得到一些投资，从而提升能力。解决的办法可能是供应商和代工企业共同投资，来提升自己的技术能力，来解决质量问题，来解决配送的问题。