企业内容管理ECM成熟度模型
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由于企业内容的日趋多样化及内容量的指数级增长，企业迫切需要进行内容管理。高德纳研究中心的企业内容管理（ECM）成熟度模型能有效地帮助企业提升组织能力，推动业务目标的实现。
概述
随着视频、社交网络、商业分析及其他新技术的发展，对ECM系统提出了更高的要求，企业也需要ECM在其业务拓展活动中扮演更重要的角色。
关键发现
高德纳的ECM成熟度模型定义了五个逐层递增的ECM成熟度等级：初始型（第一级）、机会型（第二级）、组织型（第三级）、企业型（第四级）和变革型（第五级）。
ECM成熟度模型主要在于帮助组织达到合理的ECM能力等级，并实现投资的最优化。对于大多数组织来讲，其ECM还位于机会型和组织型的级别。
最初，信息治理只局限在企业的ECM项目范围内，而信息治理一般也只能解决2-3个信息孤岛的问题，大多情况下人们只是非正式地开展信息治理相关工作。
在第三级，ECM战略将能支撑组织业务目标的实现，ECM领导者也会采取一定的绩效考核标准来对ECM进行考核评估。
重点建议
在第一级，企业应当重点找出内容信息孤岛损害业务正常发展的领域，并建立相应的信息治理方法，打通信息孤岛之间的鸿沟。
在第二级，ECM团队应当和业务流程管理者一起明确ECM的角色,发掘ECM应用系统和流程管理套件能融合的地方。
在第三级，企业应在组织内部全面展开内容元数据架构的调研，完成跨组织内容元数据的常规化和标准化。
ECM成熟度模型
很多企业已经在文档管理、信息展示、富媒体广告以及其他企业内容方面投入了大量资金。随着公司高管面临日趋沉重的收入和利润指标压力，他们迫切想要通过内容管理给企业带来增值。他们不单希望ECM能够提升运作效率和提高员工遵从性，更希望它能够促进业务增长，甚至推动业务变革――对ECM来讲，这是一个很大的挑战。同时，新的企业内容（如视频、社交网络和商业分析等）和ECM系统功能（开放资源、云计算和共享服务等）不断涌入组织，使得ECM的采购策略变的更为复杂。受这些变化趋势的影响，ECM需要获取更高的成熟度。为此高德纳提出了ECM成熟度模型，来帮助ECM领导者们明确他们的ECM目前正处于什么样的成熟度等级，同时他们需要达到什么样的等级以及需要通过什么的途径去达到（见图1：高德纳ECM成熟度模型）。
EMC成熟度模型将企业内容管理的成熟度分为五个等级，从初始型（第一级）一直到变革型（第五级）。经初步评估，大多数的高德纳客户处在第二级或第三级水平上。对于每一个等级，还可以细分为六个要素来进行成熟度评估：业务聚焦、信息治理、用户体验、组织、流程、技术。
为了确定企业ECM的成熟度，需要从这六个要素进行综合匹配和评估。对于特定组织，在这六个方面可以有不同的成熟度等级。例如，业务聚焦的成熟度是三级，而技术的成熟度可以是二级。客户可以根据该模型评估本企业所需的整体成熟度等级，以推动企业业务目标的达成。
并非所有的企业都需要达到第五级，但基本所有的企业都应该至少达到第三级。为了提升ECM成熟度到更高一级，企业需要重点提升那些处于最低成熟度水平的要素。因此，针对前面所举的例子，企业需要重点提升其ECM的技术，否则这一方面会阻碍企业ECM整体成熟度向第四级迈进。最后，建议客户可以采用一些通用的做法来提升他们的ECM成熟度。一些情况下，IT主管也可以考虑雇用咨询公司来帮助他们提升组织管理中比较欠缺的地方。
ECM成熟度模型的五个等级
第一级：初始型
当企业的ECM处于这个层级时，个体和业务部门在实施新的应用系统时，还未意识到内容信息的孤岛会造成信息共享和内容复用的困难。
业务聚焦：ECM项目只聚焦于小范围的生产效率改善。ECM领导者只是通过评估ECM是否对小范围内的人员带来直接的效益以及是否有助于IT管理的提升（如有效降低服务器存储容量的消耗等）来衡量ECM项目成功与否。
信息治理：不同业务部门发起的ECM项目只管理自己部门的信息，极不利于在共享内容信息的同时衍生新的内容信息；同时内容信息也无法被本项目以外的人员搜索和使用；企业也缺乏规范统一的内容标准。
用户体验：用户常常难以找到他们所需的信息，而且必须浏览多个系统。
组织：每个业务部门按各自的需要通过IT部门驱动系统建设项目以及寻求所需内容信息；由于企业内的最佳实践得不到有效共享，企业中不同人员的工作质量水平参差不齐；组织和员工也难以遵从企业合法和合规方面的要求。
流程：在大的业务流程活动中，ECM技术只发挥了很小的作用；ECM系统对业务流程活动之间的关联性考虑不周，如对于一个部门工作的改变会对流程中其他环节产生什么样的影响，ECM系统欠缺考虑。
技术：企业中存在大量重复应用的系统，这些系统只提供一些基本的功能，而这些系统只能支撑特定的业务活动，因此不具扩展性；内容管理只聚焦于文档管理，文件共享和邮件得不到有效管理；ECM系统的采购只基于产品的功能和价格，企业还未意识到对于一家供应商或同一产品，在采购时可以进行报价细分和分批采购，或者对于同类的产品，可以邀请多家供应商来进行评估和选择。
提升ECM成熟度到更高一级策略：
・ 发起ECM项目。首先建立与业务部门经理的合作关系，明确业务部门的业务目标，并找出ECM支撑这些业务目标达成的方法。
・ 找出内容信息孤岛有损公司业务发展的地方，建立内容治理机制消除内容信息之间的鸿沟。
・ 罗列出组织内所有产生和管理内容的应用系统，包括这些IT部门并未参与的由业务部门自己实施的应用系统。
第二级：机会型
企业实施ECM策略上只是在于解决特定的问题或是实现对基本业务活动的支持。
业务聚焦：IT领导者理解业务目标并开始建立与业务人员的合作关系。
信息治理：在ECM项目范围内开展了信息治理工作，通常能解决两个或三个信息孤岛之间的问题（如利用应用系统解决售后服务部门获取客户信息的问题），ECM团队只在特定领域建立了信息治理机制并付诸实践，但在普通用户中并未正式展开。
用户体验: 内容管理应用系统已作为标准工具供大量业务人员使用。
组织：IT部门开始组建ECM团队并发起ECM项目，ECM团队负责建立最佳实践，虽然这些实践还未被企业上下一致应用。
流程：ECM已深入到部分业务流程规划中。ECM应用系统和业务流程管理系统仍处于分离状态，ECM系统主要还是用于支持流程中的决策活动。同时，ECM还是只局限于特定的业务流程（如发票自动处理的流程和案例管理的流程）。
技术：IT部门清楚地知道组织内部正在使用哪些ECM系统，并开始寻找机会进行当前系统的整合；软件采购方面，他们开始进行采购策略的优化以尽可能获得较多的价格折扣，并只在新的供应商能提供独一无二的系统功能时，才考虑增加新的供应商。
提升ECM成熟度到更高一级的策略：
・ 制定ECM战略，使其聚焦于业务目标的实现。采用业务的标准来度量ECM成功与否。例如，如果一个企业想要实施创新业务战略，领导者应当建立相应的评估标准来评估ECM会对新产品开发带来什么样的推动作用。
・ 让信息治理的效用在由IT人员、业务人员及ECM团队组成的指导委员会中得以充分发挥；建立最佳实践并在企业中广泛应用。
・ 与业务流程的所有者一起明确ECM的角色和职责；在可行的范围内，寻求ECM软件和BPM套件能够集成的地方。
・ 找出ECM应用系统重复的领域，如建立一个ECM系统功能清单，并列出每个功能模块具备的所有ECM系统功能；尽可能的建立供应商和应用系统之间的关系；从战略高度考虑，选择成熟的ECM管理套件，而不是单个内容管理软件产品。
第三级：组织型
企业已具备ECM战略来应对ECM在组织中面临的各项挑战。
业务聚焦：ECM战略能有效支持组织的目标，ECM领导者已从业务的角度建立了考核标准，来衡量ECM项目的成功与否。
信息治理：企业已建立了统一的信息治理委员会，信息治理工作已从单个内容管理项目中分离出来，信息治理委员会开始甄别那些对组织来讲相对重要的信息；用户可根据不同信息的特点来定义各类信息的生命周期。
用户体验：ECM系统能够基于业务流程活动向用户提供所需信息。
组织：组织建立了由业务部门代表和IT部门代表共同组建的专门团队来审查ECM战略。
流程：ECM团队开始协同工作，共同致力于业务流程的改善；开始进行ECM系统和BPM套件的集成，以获取更强大的功能。
技术：企业开始实施集成了多种内容管理技术ECM套件；ECM团队选择套件时会更注重软件的集成度及标准化程度；ECM团队开始从长远考虑进行软件厂商、软件产品及软件库的整合；但组织内部仍存在许多不同类型的ECM套件以及其他零星的应用系统。
提升ECM成熟度到更高一级的策略：
・ 定期汇报ECM战略推进进程，建立对业务单元的有力支持；与业务部门人员一起就ECM衡量指标达成一致，促进ECM系统对业务目标实现的积极作用。
・ 调研企业内容原数据架构。如果企业已经有元数据管理，就需要和相应负责人一起开展元标签实施工作。
・ 在可行的情况下，进行ECM系统和BPM系统尽可能的紧密集成。比如通过实施流程再造来融合内容管理；通过实施综合的内容管理，来尽可能的特殊流程。
第四级：企业型
ECM成为组织IT战略中完整的一部分，所有主要的业务活动中都已包含ECM。
业务聚焦：所有的ECM项目和业务目标都保持了高度的一致；ECM领导者能够清晰展示ECM和业务关键绩效指标间的联系；在ECM战略规划过程中，IT人员和业务经理的配合更加紧密。
信息治理：信息治理委员会建立了公司范围内的管理制度和规范，同时员工也能坚决的遵守；信息治理委员会组织完成企业内的各种内容元数据的合理化处理；同时企业建立了知识的分类标准和知识主体来支持信息的充分交互共享。
用户体验：元标签已实现高度自动化，并且已广为用户使用。用户开始能够发现和复用一些他们原以为并不存在的信息。
组织：在跨组织的ECM项目中，ECM团队扮演着协调人的角色；ECM团队整合重复的ECM项目，开始推行内容标准及内容模型的应用；ECM团队充分具备实现特定目标的能力。
流程：ECM变成业务流程中完整的一部分；企业应用综合的ECM系统来管理内容，实现对业务流程的有力支撑；企业在进行ECM和BPM套件的选择时会充分考虑两者的协同。
技术：企业已经将各种系统和软件库整合成了一个综合的内容管理架构，并不断运用新的技术来进行补充和完善，而这些应用技术来源于一些能提供相对竞争优势的供应商；领导者会选择那些能匹配公司长期战略发展的供应商进行合作。
提升ECM成熟度到更高一级的策略：
・ 致力于让组织变得更敏捷。例如通过对信息治理委员会、ECM团队和用户的不断培训，让他们能更好适应新的应用技术和内容信息的发展变化。
・ 开发统一的ECM架构参考模型以保持内容信息的一致性，并利用新的应用技术提升企业相对竞争优势。
・ 在ECM团队中建立特别小组，不断审视新的应用技术，支撑未来业务的开拓。
第五级：变革型
企业利用ECM来改变自己的商业模式。
业务聚焦：ECM团队能够提供企业战略制定的输入，并清晰展示ECM技术如何让企业新业务的开拓变的更加可能；ECM受到“C”级别公司高管的有力支持，成为企业商业活动中重要而完整的一部分。
信息治理：对重要内容元标记的广泛应用以及对无效内容的及时清理，将推动跨组织部门人员对内容信息的有效复用。
用户体验：ECM系统能在合适的场景，合适的时间，以合适的形式将正确的内容传递给需要它的用户。
组织：ECM团队已成为业务部门的合作伙伴，与业务部门一起共同开拓新的业务机会，同时会不断对最新的ECM技术进行前瞻性的研究，来快速支持新业务的开拓。
流程：组织不断调整业务流程来适应ECM，以充分发挥ECM的优势；业务流程将更加容易吸纳新的内容资源如社会环境信息和决策分析信息等。
技术：ECM团队和业务部门希望能不断采用新技术支持业务发展；管理变革和内部培训已变成常态；企业不断指导ECM系统供应商开发新的应用功能满足自己的需要；组织在采购ECM软件时更关注内容管理的标准化程度。
提升ECM成熟度到更高一级的策略：
・ 建立ECM与业务部门及供应商基于未来共同愿景和规划的同盟关系。
・ 用制度化的手段推进组织核心竞争力的发展和最佳实践应用，并保证高水平的持续稳定运作。
・ 持续评估新兴的内容管理技术的应用可行性以及它们对业务的影响。
卡文・泰：高德纳研究中心经理，同时也是高德纳内容管理、办公协同及社交网络专家团队的成员。其在内容管理、内部门户及社交媒体方面有14年以上丰富的行业经验。他的研究主要是解决CIO、业务IT管理人员及企化团队在应用、管理、转变及集成各种IT应用技术时面临的巨大挑战。
肯尼斯・勤：高德纳研究中心副总裁，专注于内容管理方面的研究，对信息的存储管理及技术应用方面的研究处于领先水平。其在商业及IT业务领域有18年的工作经验，曾任柯达公司全球战略规划及商业研究部总裁，同时在企业级系统基础应用方面有丰富的行业经验。