海信出关 第12期
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在人们眼中，中国家电业无疑是个残酷的“角斗场”。
进入2005年，一向以投资谨慎著称、被业内人士评价为“欠缺激情”的海信周厚健，突然间改变了其厚重、稳健的风格。一贯凭仗自主技术研发，以沉默姿态出现的海信突然间开始“规模扩张”、“疯狂并购”，并从众多家电大佬的眼皮底下“抢”走了科龙。这时，市场才惊讶地发现：沉寂多年的海信竟然绝世武功在身。
技术海信的厚积薄发
2005年6月26日，海信集团在北京了中国音视频领域第一块自主知识产权的、产业化的数字电视处理芯片――信芯。信芯的诞生，对海信来说意义重大。海信董事长周厚健认为，这应该才是中国萎靡不振的家电业新的“救赎”。
“未来的家电行业的竞争不是价格、渠道，而是核心技术。”周厚健认为，国内彩电业竞争的游戏规则已经改变，传统彩电的竞争是靠量和低价，而高清平板产品的竞争则是靠技术和品质。因此，谁拥有了核心技术，就意味着谁能最终占领“制高点”。虽然海信彩电总销售额在全国已位居前三，但这并没引起周厚健多大的注意，因为他并不关心海信低端产品能否上规模。周厚健关心的是“中国制造”转型“中国创造”。事实上，正是由于不断的技术创新，今天的海信才得以进入一个收获期。
1997年，当国内一些企业对技术创新还处在懵懂状态时，海信便默默地开始编制企业创新体系框架。
技术创新决策与管理系统。管理创新是技术创新的重要组成部分，是技术创新体系的灵魂。为保证技术创新决策的科学性与权威性，海信建立了一个由决策层、决策咨询层和管理执行层构成的技术创新决策与管理系统。这个系统从组织与管理体制上保证了技术创新的高效有序运行。
面向市场的研发系统。占地近7万平方米的海信集团研发中心，汇聚了专职技术开发人员1500多人，高级专家和博士50多人。为了自主创新，海信对技术中心采取了许多特殊政策：①每年根据企业发展需要确定课题项目和管理方式，并根据持续课题和新开课题确定投入的费用。一贯低调甚至倡导“稳健财务”的海信，在研发投入方面却不遗余力，每年投入的研发经费占产品销售收入的5%以上。②有意识的让技术中心成为集团新技术与产品的孵化器。每涉足一个新产业，均先在技术中心成立研究所，技术、人才成熟后，再裂变出公司。海信的计算机公司、软件公司、空调公司均是如此。③对确有技术专长和管理专长的专家，给予公司股份，使他们成为公司股东，这样使技术专家和管理专家与公司利益紧密结合起来。同时，大胆起用年轻人，打破论资排辈现象，对确有成绩的年轻技术人员给予破格评高级工程师、工程师等待遇。多年来，凡是由海信接收的人才，没有一个离去。
市场拉动与目标拉动机制。为强化技术创新市场效益标准，缩短与市场的距离，海信在技术中心内部设立了市场部，以提高市场占有率并获取商业利润为目标，不断去寻找市场空间，去创造新的市场卖点。
动态管理与风险约束机制。在研究开发、技术创新项目管理上，海信注重项目实施的过程管理。对于项目实施过程中出现的需要协调处理的问题，海信技术质量推进部会协同有关部门及时作出处理。另一方面，密切关注有关技术领域的成果及其法律状态，对于他人已经取得成果并申请专利的，及时进行调整，以免导致更大的风险。实际工作中，海信允许有30％左右的项目下马或失败，以鼓励创新。
引进、联合与自主创新相结合的机制。和大多数国内同行一样，海信在草创初期，也是走出去实施技术“拿来主义”。但是，在引进世界一流技术的同时，海信注重联合创新，先后战略性地与英特尔、东芝、飞利浦等外国知名跨国公司和国内10多所大学、研发机构建立了密切的技术合作关系。目前，海信技术引进与创新费用之比达到了1∶5，部分项目达到了1∶15，大大增强了自身技术的造血机能。
在中国家电行业，不同的目标诉求，成就了一些“投机者”。但海信却不愿意去做一个投机者。
当长虹高歌猛进、科龙奇迹崛起的时候，业界认为海信缺乏市场激情。但是，海信人对技术的激情崇拜和孜孜以求，终于得到了回报：他们只用了四年就跨越了15年的技术鸿沟，中国电视无芯的历史在他们手中终结。更重要的是，由于是自主研发，信芯的成本比国际同类产品要低20％~30％，这无疑将使中国彩电更具竞争力。同时，它使中国彩电企业摆脱了受制于人的状况，真正拥有了产品开发主动权。在周厚健看来，“投入芯片的研发风险很大，但不投入的风险更大。”
“稳健压倒一切”的财务政策，使海信成为了一个“经营健康”的企业。但同时，海信也是一个善于不断调整的公司。
事实上，在过去的几年中，在周厚健的带领下，海信每年都要进行组织结构的调整。一个有趣的现象是，在海信集团各部门的人员直接对副总裁负责，中间不再设部门负责人。这样可以减少汇报层级，提高效率。
虽然几年的时间海信输了一些市场排位赛，但海信在“中国制造”与“中国创造”的博弈中，用事实平息了质疑的声音。同时，“中国创造”也成就了海信的厚积薄发：2004年海信销售额达到了273亿元。进入2005年，海信在液晶电视市场上更是稳步攀升至国内市场第一，将众多曾经的对手远远抛下。
为什么收购科龙
三十年河东，三十年河西。在错失了很多排位赛后，海信不愿意再轻言放弃。2005年上半年，海信扩张的动作就已经让人眼花缭乱：4月6日，收购南京伯乐，获得100万台冰箱产能的南京白电基地；4月8日，在浙江湖州收购了先科空调，并斥资5600万元建湖州变频空调生产基地，年产能突增300万台。这一系列令人眼花缭乱的扩张动作只是开局，并购科龙才是高潮。
周厚健亲自带队抢下科龙，其背后的战略驱动究竟是什么？
第一，业务发展的要求。2005年4月，周厚健透露了海信集团的发展计划：“我们希望做百年海信，2010年实现销售收入1000亿元，成为世界知名品牌。”虽然雄心勃勃，但5年成长4倍,靠自我积累肯定不行，自然要借力于收购兼并。
第二，业务群的优化。就白电而言，空调业务一直由海信空调全权运作，而冰箱业务却属于海信电器。这个事业群结构并不好，海信电器一直以彩电为主业，冰箱业务得不到足够的资源，2004年冰箱的销售额仅为5.2亿元，与70亿元的彩电销售额相比微不足道。海信收购后可以将海信电器的冰箱资产注入科龙电器，这样不仅可使冰箱业务能够迅速做大，而且使得海信电器能够全力以赴地专注于彩电业务。
第三，取得白电优势。海信一直强于黑电业务，在白电领域，无论冰箱还是空调一直处于二线位置，短期内难以获得突破。而科龙是目前国内规模最大的制冷家电企业集团之一，冰箱年产量800万台，空调年产400万台。科龙旗下科龙、容声、康拜恩三大品牌冰箱总销量位居全国第一，11次夺得全国销量冠军。空调方面也仅次于格力、美的、海尔三大品牌，稳居行业第四位，2004年科龙空调收入同比上升68%。如果累加科龙的市场份额，将一举使海信进入白电一线阵营。
第四，规模经济。规模的扩大必然降低成本。首先，并购后通过整合组织结构和供销网络，可以节约管理费用、采购费用和销售费用；其次，通过共享先进的方法和技术，改善其管理水平；再次，可以整合研发流程，提高技术力量。
第五，拳头效应。海信自身的确存在相当缺陷，海信集团是多元化的企业，战线拉得很长，但在每一个单项上还谈不上真正成功。海信的冰箱不仅销售额低，利润更可怜，2004年海信冰箱的毛利率为7.73%，而同期科龙冰箱的毛利率却是29.17%。收购科龙后，海信将一改以往缺乏拳头产品的缺陷，冰箱业务将形成较大的领跑优势，而空调业务也能具备冲击老大的资格。
第六，全面布局。环渤海、长三角、珠三角是中国三大家电市场，而海信的布局则是“北高南低”，优势主要集中在北方。尽管海信在浙江几次兼并之后，已经扎根长三角、环渤海湾两大家电制造基地，但在珠三角海信仍然没有任何白电生产基地。而科龙在华南拥有庞大的制造基地，顺德家电产业链是中国三大家电生产基地中最完整的，上下游非常贯通，所有零部件在半小时之内可以全部配齐，这能让海信减少库存，加快资金周转速度。
第七，业务国际化。中国国内家电市场日趋饱和，能否将业务延伸到全球市场，将决定中国家电厂商的命运。而科龙的外销业务正取得令同行瞩目的成绩。科龙的冰箱、空调产品中，有相当一部分外销，2004年冰箱外销业务增长87.5％。有了科龙外销业务的保证，海信不仅能够大大加快国际化进程，其一直为业内人士担忧的产能过剩也得以消化。
第八，资本运作。海信深知科龙作为一家上市公司具有的巨大潜力。在海信重组科龙的计划中，就有定向增发整合资产，同时完成科龙电器股权改制的设想。一旦科龙能够盘活，海信集团就有了海信电器、科龙电器两个融资窗口。而海信集团也完全可能以一家投资控股公司的形式，实现集团海外整体上市的计划。
第九，低成本的收购契机。从2005年4月科龙电器遭中国证监会立案稽查以来，在一场摧枯拉朽的舆论浪潮下，格林柯尔系彻底瓦解，格林柯尔系的主人、科龙电器原董事长顾雏军也锒铛入狱。此时科龙品牌的美誉度遭遇前所未有的打击，而科龙的困境恰恰提供了难得的机会，海信花9亿元就可以撬动84亿元的盘子。还有，尤其从机会成本的角度考虑，一旦国内其他家电企业收购科龙，由此形成的市场格局，将对海信的地位相当不利，这是海信不愿看到的。
第十，互相需要。对于海信而言，收购科龙不仅能获得工厂，更能获得战略地位。科龙的品牌价值、销售网络、供应网络、制冷技术、质量管理、管理水平都是海信所急需的。而对于苦苦挣扎的科龙来说，海信也有三重吸引力，首先是国资背景，意味着能迅速恢复银行信誉，获得资金支持；其次是家电事业，意味着科龙将不会再次沦为“资本运作”的工具；其三是黑电主业，意味着双方也不会形成直接的市场冲突，科龙品牌可以得到发扬光大。
海信驭“龙”术
于海信而言，科龙是一个难得的香饽饽。但是，黑电巨头和白电巨头的整合并非口服“白+黑”药片一般的简单。如今，海信面临的当务之急，就是要努力做好与科龙的整合工作。海信当家人周厚健曾表示，整合科龙将是海信2005年乃至2006年的一号工程。
纵观海信的并购历史，成功案例不少：1994年，海信并购亏损达8000万元的淄博电视机厂，当年即实现利润238万元；2000年10月，海信收购韩国大宇在南非的工厂，海信彩电现在已占据南非10%的市场份额；2002年5月，海信收购了北京雪花冰箱厂，三年来海信雪花100万台产能的冰箱生产线运转良好。经过几项并购，海信在银行方面赢得了信誉并且积累了相当的经验。此次重组科龙，获得银行的大力支持应该不成问题。剩下的，就要看海信是否有驾驭科龙的手段了。
收购之初，海信提出了一个详细的方案，包括六个方面：首先重振市场元气，恢复社会各层面信心；其次，全面理顺科龙的管理体制，使管理走向专业化、正常化，使企业反应速度与管理作风与海信达到一致；第三，靠海信的信誉全面恢复金融机构、供应商等方面的正常合作与支持；第四，尽快完成股权过户；第五，在夯实管理基础上，力争最短时间取得好的业绩；最后，整合与海信的相关业务，将海信的冰箱业务和空调业务放到科龙电器内。
从输血到造血
9月16日，入主科龙的海信立即对急需资金的科龙电器施以援手。海信集团旗下的海信营销公司与科龙签署了销售协议，获得科龙电器内销产品的销售权。根据协议，海信营销公司将分两次支付给科龙电器6亿元的启动资金。
对此前已经停产四个月的科龙而言，这笔资金无疑是雪中送炭。6亿元资金注入后，科龙开始全面恢复正常生产。这次交易不仅使科龙获得了生产和启动市场所必需的资金，也恢复了市场正常供货和经销商信心，加快了货款回收，重整了科龙市场形象，维护了品牌声誉。
随着科龙全面恢复生产，其供货渠道也渐渐稳定，部分供应商已经恢复了正常的供货。同时，科龙陆续恢复了对全国各大经销商的供货，伊莱克斯、美泰克、惠尔浦等国外厂商也主动与新科龙沟通，加强合作。
恢复生机的科龙，顺利获得了几笔银行方面的新融资贷款，其中包括招商银行1.3亿元的贷款。各种渠道的资金注入给了科龙新的契机。10月，科龙冰箱销量创历史同期最高水平，比去年同期增长了24%；与9月相比，科龙冰箱销量增长61.5%，空调销量增长124.7%。
10月是冰箱、空调销售的淡季，但科龙冰箱、空调的销量不降反升，主要归功于经销商的鼎力支持和科龙加快了市场反应速度。
按常理，大型企业实施战略重组，一般要经过半年甚至更长时间才能适应业务流程调整所带来的新节奏、新变化。但海信对科龙的整合，只用了一个多月的时间就取得了超乎人们想象的成绩。
从输血到造血，科龙的一切都开始步入正轨。
营销变革
营销和技术是科龙和海信两家不同的发展思路，所以，此次调整动作最激烈的是科龙的营销系统。
首先是营销策略的调整。科龙以前的销售系统工作的重点是经营好渠道，但现在转向抓终端建设，这正是海信一贯的经营作风。同时，海信还一改科龙高中低档产品全线覆盖的作风，将重点放在了利润较高的高档市场。
其次是组织架构的变革。为了配合营销策略的调整，海信入主科龙后，加大了分公司的权力，将集团权力下移，分公司在营销费用、业务拓展、渠道维护等方面拥有很大的自，集团总部只对分公司业务进行绩效考核，对营销费用只控制总额。为了加快集团总部与分公司的沟通速度，海信还砍掉了科龙实施数年的大区总经理这个职位，分公司总经理直接对分管营销的副总裁负责。而原科龙营销部门的部级干部大多都被海信“下放”到分公司任总经理，营销系统各部门只留一名部级干部。
在集团内部，原冰箱营销本部和空调营销本部等部门的销售管理科被撤销，重新组建了一个全新的业务部。
科龙营销系统中的采购、经营、财务等紧要部门，海信入主后，主要骨干人员辞职的辞职、被处理的处理，像财务部，虽然原财务总监李志成没有离职，但海信又派出了一名财务副总监戴会娇。而且，海信差不多向各个部门都派出了一名来自海信的正部长。由于冰箱项目是海信较为弱势的产品，科龙冰箱系统的人员在这次调整中相对稳定一点。
除了在营销架构上的调整外，海信还加大了科龙外树形象和安抚渠道的力度。
9月中旬，海信副总裁汤业国入主科龙担任总裁。随着生产经营的恢复正常，重树消费者信心、激活市场已成当务之急。这时恰逢万众瞩目的神六飞天事件，而此前科龙就已经作了相应准备。
于是，科龙的新管理层决定，以更高调的姿态进入，取得神六最高级别的冠名权。借助这一现成项目，科龙展开猛烈的广告攻势，在央视各主要频道以及凤凰卫视上有关神六的各种栏目整齐亮相，目标是在最短的时间内，使科龙重建信誉。与此同时，科龙还投入上千万元，在全国各地的家电商场展开声势浩大的促销活动。
面对处于危机之中的科龙，海信首先做的就是减少公众对科龙品牌的不良联想，依靠公众关注的活动，突出企业的社会责任，强化其知名度。虽然神六的活动只有几天，但它对新科龙走出阴影、赢取消费者认同很有帮助。
10月17日，科龙举行了“2006年科龙营销战略与产品推介会”，汤业国以新总裁的身份迎来全国的经销商，并高调亮出科龙2006年的营销目标：产销冰箱450万台，空调300万套。礼尚往来，各大渠道商也为新科龙献上了一份厚礼：国美、苏宁、永乐和五星等10余家国内外大经销商与科龙签下了36亿元人民币的产品订单。
神六事件帮助伊莱克斯、惠而浦、GE、美泰克和费罗尼等大客户与科龙进行密切接触，并踊跃下了订单，但这只是大客户对新团队的一次试探，并不表明其他中小客户订单已经回流。为此，除了继续提高自身的产品质量外，海信还积极注资，帮科龙推出新产品，增强了经销商对新科龙的信心。10月28日，“第五届中国顺德国际家电博览会”上，科龙推出了21个系列97款冰箱产品，23个系列100多款空调产品。
一场又一场营销战役背后，是新科龙决策机制与管理机制的调整。汤业国表示，“健康比利润更重要，利润比速度更重要”。但不管健康、利润、速度哪一个更重要，可以肯定的是：新科龙要彻底走出危机，市场营销变革必然是不可或缺的一环。
品牌及业务整合
尽管凭借收购科龙，海信一举确立了在白电市场的优势地位，但是，海信必须面对的难题是，科龙拥有三个品牌：科龙、容声和康拜恩，而且由于海信在空调方面与科龙的主业之一空调存在重合，如何整合将是一个难题。
海信表示，与雪花、伯乐和先科等品牌消失不同，海信将保留科龙和容声品牌。但多品牌运作对海信来讲是全新考验，而且中国家电业至今没有运作双品牌成功的先例，如科龙收购华宝，美的收购华凌，其结果都是以牺牲被收购品牌为代价，提升收购方品牌的地位。
容声是科龙最重要的冰箱品牌，顾雏军收购科龙后，想在冰箱领域以科龙来取代容声，但一直不成功。康拜恩则是一个由格林柯尔授权科龙使用的品牌，顾雏军退出之后，科龙将不能使用这个品牌。那么，留下来的空缺由什么来补呢？海信会以自己的品牌去填补这个低端市场的空缺吗？
众所周知，海信和科龙都是国内空调和冰箱业著名品牌。客观而言，在全国范围内，科龙更具品牌优势，目前无论在空调业还是冰箱业，科龙都位居第一阵营。虽然海信集团介入科龙正是因为看中科龙的这一品牌价值，海信不会放弃科龙品牌，但海信、科龙、容声三个品牌，哪个注重空调业务，哪个注重冰箱业务，以及哪个攻高档，哪个进军低档阵营，海信方面还没确定。
双方的整合不是简单的“1＋1”，即便搞掂了品牌，从规模上来看，海信具备了与海尔、美的相差不多的产能，但双方营销、研发和生产的对接不会那么容易，要完全发挥整合的协同效益还需时日。
在这次科龙调整中，值得注意的是科龙小家电业务的动向。此次并购海信将科龙小家电业务置换出上市公司。此前不久，美的也把小家电业务从上市公司中剥离出来。因此，此举耐人寻味。
科龙在年初宣布三年内科龙小家电生产基地（顺德、珠海、扬州三大基地）年产值将达100亿元，但去年小家电亏损了2000多万元，今年业绩比去年还要差，目前小家电业务成了科龙的鸡肋。因此，海信下一步很有可能将科龙小家电业务剥离出上市公司。
值得关注的是，目前海信集团旗下的A股上市公司海信电器，拥有海信集团的彩电和冰箱两大资产，海信集团通过海信空调收购科龙后，科龙的空调资产有望通过整合注入科龙电器，从而使海信空调实现上市目标。同时海信集团不可能让两家上市公司的冰箱资产直接竞争，因此，科龙电器的冰箱业务有可能被注入海信电器。
业界普遍猜测，海信顺利掌控科龙电器后，国内家电行业将在海尔、美的之后，崛起白色家电行业的第三个“巨无霸”。在收购科龙后，海信品牌在南方市场一直比较弱势的情况将会改变。
技术与规模的双剑合璧
每当有人询问海信的核心竞争力是什么时，周厚健都不假思索地回答：“技术！”
未来家电行业的竞争焦点不是价格、渠道，而是核心技术。谁拥有了核心技术，就意味着谁能占领未来的制高点。海信前些年的持续稳健发展，正源于周厚健对未来家电发展大势的这样一种判断和理解。目前，在海信高端技术队列中，除信芯之外，还有三大技术最令海信自豪：移动通信CDMA终端设计与3G终端产品的研发；数字电视技术与新显示技术；直流变频技术。
一般企业的产品开发周期平均需要两年，而现在，海信已经达到两天半出一个新产品、一周出三个新品的开发速度。对核心技术的追逐，成为海信长盛不衰的秘密武器。
“我们的原则是做强，而非盲目做大。”周厚健称，“海信追求的是长期利润和健康的现金流。”
在海信看来，自主研发的最大好处是能够有效地降低成本。多年来，周厚健养成了一个习惯，每天都要在下班前研究海信当日的出库量、销售量和毛利率表。
目前，海信自主研发的数字芯片价格约比国外同类产品便宜5美元左右，有助于降低中国彩电行业的采购成本。对于海信来说，该芯片产业化后达到年产10万片即可实现赢利。由于目前信产部已决定向国内彩电行业推广这一技术，因此预计该芯片年市场需求量将达到数十万片，赢利前景比较乐观。
根据海信的规划，一旦该技术实现产业化后，他们就将尝试由单纯的生产制造商向技术专利商延伸。据了解，海信集团已经决定将芯片的产业化生产纳入其上市公司海信电器，以实现芯片产业的垂直链接，提高上市公司的赢利能力。
闭关多年，苦练核心技术的海信，已经不愿意再错失任何一个腾飞的机会。信心十足的周厚健也已经不再稳健地喊出了“2010年1000亿元”的目标。
从技术向市场业绩转化的唯一途径就是规模。2004年海信电器冰箱产品的毛利率为7.73%,而科龙冰箱的毛利率却是29.17%。如此巨大的差距从哪里来？是规模而不是所谓的技术：科龙冰箱2004年销售额为32.7亿元,而海信冰箱2004年销售额仅为5.2亿元,规模效应引致的成本降低空间的确惊人。
海信高层对此有着清醒的认识。2004年底，周厚健表示，海信在过去的35年，尤其是过去5年中存在三大遗憾：企业规模、资本运营、营销三方面都存在不足。“规模是海信今后5年要解决的基本问题。”
海信＋科龙，技术＋规模，韬光养晦多年的海信，一出招就让整个行业震撼，未来的战略布局已经隐约可见。
尽管整合工作的难度非常大，但从周厚健一贯的稳健作风以及现在已经启动的整合措施来看，他对整合科龙的难度应该是有心理准备的。如果能够成功整合科龙，海信必将成为一个黑白通吃的家电巨无霸。