证券大集中:速度解读
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在业内多数人的印象中，证券集中似乎无声无息了。但是本刊在今年的采访中发现，其实在2003年满场阴跌的证券业，唯有证券集中系统建设在稳步走阳，成为万绿丛中几簇红。
这一年，共有73家券商上线了集中系统，占国内129家券商的近60%（详见正文表1）！而且还有明显增长的趋势。
集中系统被称为金融IT系统中的宝马，它已经和券商磨合了7个年头。其中，有以自行开发为主的“土枪派”，还有引进国外技术与业务理念的“洋枪派”，曾先后各领一两年。这两派走的都是用小型机做服务器的高端路线。但让人意想不到的是，目前的阶段性赢家却是前几年悄无声息的“小刀会”。
“小刀会”最初的代表是西北证券。尽管当年业内几乎众口一词地认为，“只有小型机才是做集中的阳关道”，西北证券却坚持走以PC机做服务器的独木桥。在目前已做集中系统的73家券商中，“小刀会”模式占到了70%。看上去，这是技术上的高端路线让位于低端路线。有人说，这是无奈的倒退，在沙滩上将出现另一批壮烈退去的浪花。但是大部分券商抗辩说，他们曾在风险与发展、死亡与生存之间做过仔细掂量。既然集中的方向没有走错，就要理智行事，不能走大步时必须挪小步。
他们认为，只有这样，才不至于集体死在沙滩上。首先，中国证券业所面临的深层危机，令券商不得不亡羊补牢实施自救。其次，多年来证券集中所经历的磨难，早已使业内认识到，靠技术驱动不可能真正完成集中了。但是，如果等待业务转型之后再来做高端集中系统，无异于是在等远水灭近火。
此时，证券集中系统到底是什么样的发展速度，已经不是一道数学题，而是一道历史题了。
2003年的证券大集中发展，几乎应验了中国科学院研究生院软件学院院长潘辛平博士在2003年初的预测，即“到2003年底，大部分券商都会开始做集中系统”。但他说这话时，没有多少人会信。
在2003年初，早起的“鸟”才不到20家。而当时更不给人以信心的是，业内普遍认为，大集中系统是天价的“宝马”，而多数券商都拉有大量资金债务，没钱享受。甚至有些大券商的CTO，惧怕交易集中带来的风险集中，不愿承担风险集中后转化为技术风险的责任，因而几乎是抵制做集中系统。
但是不曾想，证券公司虽然嘴上抱怨集中系统的曲高和寡，行动上却在比、学、赶、超。这是一段给所有中国金融企业留下诸多警示路牌的历史，很难忘。
第一浪：壮烈在沙滩上
这是证券大集中在中国的第一次冲动，动力来自善良人们最美好的愿望。光大证券之所以敢第一个吃螃蟹，因为他们真心想控制当时刚开始露头的经营风险和道德风险
1997年，业内公认的首个证券集中系统案例――光大证券的集中系统项目在一片“吱嘎”声中上路了。但外界对此更多地是抱以怀疑。
“促使光大证券立项集中系统的原因有三：首先是营业部挪用保证金风险已初露苗头，想通过集中系统解决风险控制问题；其次，当时的中、高层管理人员多数是银行背景，希望延用集中式系统加强后台管理；再次，国外（主要是韩国）实施集中系统经验已传入中国，对光大实施该项目有较大的推动力。”当时负责实施该项目，现任银河证券电脑中心副总经理的王锦炎向记者回忆道。
当时光大证券的总裁是来自建设银行的惠晓兵，信息技术主管是来自农业银行并主持过深圳交易所交易系统IT规划的王锦炎；惠晓兵是项目主管领导，王锦炎是项目实施负责人。同在1997年前后，中国工商银行的数据集中正在以大机延伸方式进军省分行级的集中，给中国银行业带进一股技术春风。在银行时形成的注重后台管理的思维惯性，让惠晓兵和王锦炎对大集中心动不已，接着就开始行动了。
1997年8月～11月，光大证券统一了全部近30家营业部的柜台交易软件；1997年底，完成了公司内部通讯平台及总部与交易所通讯平台的对接；1998年初，开始了总部核心系统开发。但是，到了1998年底，项目在总投入2000多万元后竟无极而终，震惊业内。
在王锦炎看来，导致光大证券集中交易项目流产的原因，很多直到现在仍未能得到解决。
■ 历史问题:即证券交易系统先天的头重脚轻，重通道，轻后台，给资源整合带来重重困难。
■ 技术问题:即在技术实施方向上犯了错误，重点仍放在了通道效率、安全等问题。
■ 政策环境问题:即监管主体是以营业部为核心，不能对法人集中报盘、交易、清算方式给予足够的支持。
■ 业务环境问题:中国尚未出现接轨全球金融市场的创新业务和创新产品，国内券商仍要在以个人投资者为主的证券市场扮演通道服务提供商角色。
■ 内部问题:即公司承担了并未给自身带来直接利益的技术成本，实施过程中矛盾十分突出，再加上惠晓兵的离任，光大证券的集中交易很快就以悲壮的笔触载入史策了。
光大证券的集中项目成了“沙滩”上的“前浪”，与它同时代试水集中交易的还有浙江证券，也没有成功。那些曾在里圈观望好为自己寻找入场机会的证券技术人员，也从此没了心思，不再提大集中。
然而两年后，就在证券业还在谈集中系统色变之时，一场更大的、波及整个中国金融业的大集中热潮，伴随着互联网大潮不期而至。
第二浪：同是沙滩命运
这一时期的大集中具有两个明显特征:一是以网上交易为契机;二是互联网时代的呼啸而至，把人们的思维拨弄得异常活跃，进而在中国证券业也掀起了技术创新狂潮
早期证券大集中的“洋枪队”以天同证券、国信证券为旗帜。
2000年7月，正值网络热潮的鼎盛时期，在美丽的海滨城市大连，美国证券业网上交易巨头――嘉信证券的电子商务部总裁，成为IBM公司证券行业研讨会的“座上宾”。那次，国内一半以上的券商慕名到会。
嘉信网上交易的成功秘诀之一，就是凭借网上交易、电话交易及店面交易的商务集成，嘉信理财成功实现了通过技术创新来降低交易成本,达到降低服务价格的目的。1998年底，嘉信跻身全美十大券商之列。此次中国之行，嘉信传播了其电子商务原则，提出了技术“一定要融入营业部、融入做生意、融入客户服务部”的观点。那时，虽然中国券商的大集中出师不利，但是美国同行的成功令他们鼓舞。而中国工商银行的数据大集中壮举，更给了与会券商以震撼。
2000年时，工行的数据集中之路已经走了5年，正在将以往数千个数据中心集中为几十个区域中心，大大提高了工行对全行业务与风险的管理水平，加强了上级行对下级行的管理力度，也增加了管理幅度。中国最大的银行历经五六年的义无反顾和执着，这本身就是为大集中做的最好的广告。作为银行的近邻，券商怎能不再次心动！
2001年7月，福建武夷山，IBM以签约天同证券为契机，召集国内近2/3券商参加。此为国内关于“证券大集中”讨论的峰会。
会上，天同证券向业界公布其设想，“将构建一个能同时覆盖网上网下、有形无形、多市场、多币种、多种接入方式、多种交易规则、多种银证合作模式、多种服务模式的新一代证券业务系统。”而且，天同证券的大集中一反常人思维，不是从柜台一端做起，而是从当时最抢眼球的网上做起。这样一个“大集中+互联网”的模式，在网络大潮依然汹涌的2001年，可以说要多时髦有多时髦。
随后，在证监会信息中心的倡导下，借“芜湖会议”向国内各券商宣传天同证券的案例。当时多数券商都明确感觉到，证券集中系统已经“不是做不做，而是如何做”的问题了。
然而，天同的决心终究没能成为恒心。2002年下半年，由于天同项目原班人马从上海期货交易大厦的办公地点撤离，主要负责人员日后也在业内踪影难觅。
事后业内普遍认为，天同集中系统所支持的证券创新业务，那时还是镜中月，需求无法描述，加上本身的技术复杂程度大，进而形成了开发瓶颈。然而，据知情人士透露，天同大集中的根本问题在于资金意外断链，这个项目还没走到可以对其技术方案品头论足的那一步就夭折了。因此在他们看来，完全不能用天同案例来论大集中的是与非。
或许，天同的故事真的很例外，但是与天同思路相近的国信证券大集中，也没能走出那片让CTO们伤透心的“沙滩”。
2002年4月，国信证券集中系统正式启动。与多数券商走自行开发不同，他们采取的是“拿来主义”，即以合作方志鸿科技在香港的成熟产品为蓝本，国信投入大批开发人员配合实施。在志鸿科技的方案中，也包括多币种、多市场金融产品以及内地券商至今艳羡不已的融资、融券和做空机制的解决方案。
遗憾的是，国信证券在技术构架上几乎与天同走入同一误区:忽视了国内券商与香港券商在业务模式上的根本差异。
直到现在，国内券商的业务结构在很大程度上还是要依靠通道，因此券商的IT系统非常注重前台通道的海量数据并发处理速度与安全，后台则相对较弱。而在香港，与以经纪人为主体的投资结构相适应，志鸿的方案当然也是更强调后台对多市场、多币种、多种接入方式、多种交易规则、多种银证合作模式、多种服务模式的整合，却忽视了通道。结果在行情好时，国信的技术架构显然对潮水般的并发数据无法适应。最后，耗时近一年的方案只好“重头再来”。
国信项目其实从一开始就“生不逢时”。启动时，证券市场刚好走进了“佣金市场化”、股市连年下跌的阴影，公司先前对业务模式动大手术的规划已无力实施，而已经启动的对技术系统的同步改造不可能嘎然而止。此时，技术的刚性反倒铸成其超前的尴尬。
作为当时的项目负责人，时任大鹏证券副总经理的廖亚滨向记者感叹道：“这还是学习不到位造成的。中西方的业务环境与技术环境融合真是门大学问。”到了2002年底，证券大集中的温度几乎到了“冰点”，已经是“说得多，做得少了”。〉〉〉〉
第三浪：“小刀会”杀出沙滩
这一时期的大集中，显得更加务实。因为此时券商自身的风险源暴露得越来越多，危机四伏，生存成了券商的第一需要
正像一切历史发展的那样，在证券集中系统建设的路上，一队人马正在迈过“土枪”和“洋枪”倒卧的躯体，向前开去。它们就是以“PC服务器
+ 传统柜台系统升级”为代表的“小刀会”。这一行人马之所以还能走动，就是因为它们干脆放弃了小型机的高端路线，走出一条PC服务器的低端发展之路。
其实在大集中概念初起的2000年前后，“小刀会”就存在了。但是，当时的“小型机
+ 网上交易 + 多业务创新”的概念，就像那场绚丽而又令人激动、从几万里域外神奇发动的海湾电子化战争，吸引了业内太多人的眼球，却没人理会“小刀会”的游击战宣言。然而令业内意想不到的是，现在正是靠了它，券商的大集中才暂时躲开了沙滩命运，赢得了下一步的发展空间。
2003年，应该是证券集中系统市场的分水岭。根据本刊调查显示（详见表1），2002年以前，除几家“先烈”与局部（少数营业部发起的区域集中系统）实施外，仅有7家不同程度地实施了集中系统；2002年有16家(包括原有实施过集中系统的券商);而2003年则有46家券商川流上线，占到75家券商的57%。
“2004年，股市表现略有好转，立刻引发了技术部门立项的需求。加上又有政策护航，集中系统上线速度大幅得到提升。”一位业内人士向记者分析道。
他提到的“政策”，是2003年下半年由证监会下发的《证券公司内部风险控制指引》。文件中提出，“建议券商将集中系统作为风险控制手段。”值得一提的是，鼓励建设集中系统是由证监会机构部出面建议，这还是首次。虽然实属指导意见，但无疑为券商技术部门多了个立项的尚方宝剑。
有人将2003年看作是证券大集中的第三浪，而且是最大的一次高潮，因为实际参与的券商之多，有些出人意料。但是从媒体上看，这一年在集中系统建设上却似乎没有什么大的举动。其实，媒体不关注也是有原因的，因为与当年“小型机
+ 互联网 + 多业务创新”的概念相比，现在占上风的“PC服务器
+ 传统柜台系统升级”的低端概念，显然逊色了很多。
也许，正是避开了媒体的掺和，券商才得以以一颗平常心来盘算自己的事情，做事也更加务实。
根据统计，在占集中系统硬件投入较大份额的交易主机中，小型机与PC服务器采购量的大致比例是3∶7。“用PC服务器武装现在的集中系统”，是多数券商当前的选择。“除去投入成本因素外，主要原因是多数券商在小型机方面的技术储备不足，担心在实施过程中出现新的技术风险。”一位券商的技术部老总向记者坦言。
有评论说，这是一种无奈，不可能成为最终模式。而他的话音未落，论据似乎就有了。
前不久，东吴证券技术部在内部进行了一场针对集中系统的非常规测试，将交易数据压缩成包，测试刚上线不久的集中交易系统。结果显示，系统的响应速度大幅降低。虽然，测试之后技术部与IT厂商对系统做了优化，眼下暂无大碍，但当时的场面仍让他们心有余悸。
这仅仅是一场普通的技术测试，并不能说明太大的问题，也许只会再次引起一场技术构架的争论。但是对于券商一贯认为低端平台“得心应手”，并以此来构架集中系统的做法来说，它或许已经构成了挑战。
虽然，证券集中系统的技术构架正日趋成熟，然而，一开始从Novell+Foxbase低端平台起家，再过渡到Windows平台的券商，表面上继续坚持“技术成熟等于系统安全”的说法，实际上却时刻不安。而东吴证券的测试，可能要逼着券商重新审视低端集中系统：它是否还要再推倒重来？
“小刀会”能否打赢接下来与世界金融市场接轨的战争？现在还没有最终的解，但有一点是肯定的：技术驱动的证券大集中已经走到了尽头。〉〉〉〉
第四浪：业务需求拉动
这一浪还走在路上，告别了技术驱动时代，以业务和管理创新同时拉动大集中为特征。它标志着，中国证券技术发展史上最理性的时期到来了
当前，“洋枪土枪”都走得很慢，“小刀会”也有些前景未卜。前不久，潘辛平博士在接受采访时提醒说：“对多市场、多币种、多种接入方式、多种交易规则、多种银证合作模式、多种服务模式高度整合，今后才更应该是券商建设集中系统的方向。不要因为过去超前了，在新的形势下再向后转，那就又错了。”
这是由中国金融改革的主旋律决定的。从证券业务发展来看，多市场、多币种、多种交易规则以及多种银证合作的业务模式正在成为中国金融市场的创新焦点，其中一个大外力便是席卷全球的混业经营需求的拉动。
尽管中国的资本市场近两年来一直疲软，券商改革创新的财力和动力都大大受挫，但是作为中国金融市场支柱的银行业，虽然对证券业务以及资本市场的理解远不及券商，但是来自战略层的关注却是与日俱增。而潜在的金融控股公司们，更是一支正趁夜开赴混业前沿阵地的突击队。
到了2003年，证券大集中的动力已经更多地来自业务发展的需要了。集中体现为，组织、流程与技术的改造逐渐同步。
“组织、流程与技术的变革这三步走，在国外企业往往是同时进行。而中国的特色则是分拆来做，且组织变革总要滞后其它两步。其结果是，其它的改不了时，只能改技术。而外部环境一旦发生变化，经营的风险就转化为技术风险。”IBM资深金融专家黎江指出。所幸的是，中国券商已经认识到这一点。
2004年5月10日，证券业一场标志性的试点革命，在风景秀丽的杭州悄悄拉开帷幕。
一批分别来自银河证券的业务、财务、技术、法律等部门，组成的20几人“业务流程再造”小组入驻杭州。这次类似于IT厂商的“封闭式开发”，是以银河证券的业务流程为切入点，为挖掘业务创新能力、加强风险管理、实施组织结构变革、制度创新等方面的改革提供有力依据。银河证券，这家资产规模排名第二，也是网点最多的中国券商，终于开始了一场“大手术”前的会诊。
“流程再造是集中系统的管理保障，同时也是最重要的保障。”华夏证券周志钢向记者指出。“集中系统的实施，本质上不是技术革命，而是管理革命的一个重要环节。”
集中集权，这几乎是几千年来中国文化最重要的核心内容，但证券市场最初的发展是个例外。有人说，中国的证券市场是在最不可能出现的地方发展起来的――先有柜台交易，然后有了管理这些柜台的营业部。而为了管理越来越多的营业部，又出现了证券公司，最后才有了现在看来不可能没有的证券交易所。
在历史形成的总部－分公司或区域总部－营业部的管理架构下，证券公司绝大部分收入都来自分支机构，绝大部分能够带来利益的资源也都为营业部经理所掌控。在大集中系统上线后，这种“四肢发达、头脑简单”的局面将被彻底扭转。然而，随着数据集中到总部，资金运作和风险控制权也都被上收到了总部，在对业务流程实施再造时，将直接触动最敏感的利益神经，从而会引发与集中对立的矛盾。
例如，一家大券商在佣金放开的巨大压力下，为了推行更低成本的扁平化管理，于2002年底决定，拆掉一部分属于二级管理机构的分公司和地区管理总部，让经纪业务总部直接与营业部对接。但出乎高层改革者意料的是，当地区管理总部被撤销后，由于总公司以往很少一竿子到底直接管理营业部，缺乏对一线营业部的管理经验，加上公司总部级的大集中系统还没有上线，造成总部对营业部的管理险些失控。不仅如此，那些被撤的分公司人员的不满情绪，像瘟疫般地传染给了继续存留的分公司和地区管理总部，如果没有后来顺势调整改革战术，很可能会对整个公司的经纪业务形成冲击。
在2002年底到2003年期间，很多大、中型券商都“不约而同”地将这一年定位为“经纪业务转型年”，它们中的多数又都是先从组织体系入手。
据媒体报道：海通证券在2003年将研究部与经纪业务部、电子商务部合并，从研发为切入点，重组业务流程；申银万国证券也在同年将总部、地区总部、营业部的结构扁平化，地区总部基本只负责营销管理等，人员大批回归总部或充实到营业部；东方证券、国信证券，在2003年均将经纪业务部改制为事业部建制，改为利润中心，对事业部进行独立考核。
尽管家家都在转，但大家走得都不那么顺利，主要是中国券商自身积重难返。但是在佣金放开的大背景下，已没有回头路可走。看看那些船小掉头快的新锐小券商，便一目了然了。
目前，不少小型券商和新券商都采取了将组织、流程、技术“三步并一步”的突变。这着实让那些大券商有了从“规模为王”变成“尾大不掉”的遗憾。
第一证券，这家成立不足一年的新锐券商，在近期将完成所属19家营业部的集中交易系统，并同步上线自行开发的“综合业务系统”，此套系统将集公司经纪业务、办公、财务于一身，不同职位的员工进入系统，系统后台就会按其职能匹配工作流程。
“由于历史包袱轻、规模不大，公司成立之初，各部门就对集中系统等项目建设形成了统一的思路：首先，将公司的制度充分融入业务流程，比如对营业部的绩效考核与财务核算、奖罚挂钩，由技术部牵头，完成业务流程的电子化，形成集中交易、清算与综合业务两大系统。技术部再对系统的使用进行培训。这样，系统的运转效率得到了保障，为以后的业务创新提供了良好的环境。”第一证券技术总监周波向记者如是说。
这是上海滩的一个典型个案。然而，在1997年前后，这样的个案决不会出现。这正是整个时代进步在个案中的浓缩。支持这一说法的有力注脚是：已经没有券商对业务转型持有异议。更重要的是，各家券商对支撑转型的业务流程重组的理解与实施，已开始显现多元化趋势。
但是有业内资深人士尖锐指出：“目前，多数券商进行流程再造的主要难点在于：初衷是想建立以流程为中心、以人为本的团队管理，以客户为导向的管理原则，但往往在执行时，最终走向以任务为中心、以资本为本、以内部管理为导向的歧途。”
至此，或许多少可以理解，中国券商的大集中为什么会形成“小刀会”的局面。因为外部竞争环境不再给他们以喘息的机会，他们却有太多暂时无法解决的问题。更重要的是，他们像所有人一样，有很强的求生欲望和赢的奢望，因此，只能不完美地先做些什么，而不能坐等完美的结果。因为那很有可能是死路一条。