浅析全面预算管理的相关问题
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预算作为企业现代管理的一种模式，可以引导和控制企业的经济活动有序进行，是将企业活动导向预定目标的有力工具，以最经济有效的方式实现企业预期目标。它作为一项内部控制，在企业中已经普遍施行，是执行时间较早、较普遍的一项内部控制措施，但现行预算管理与内部控制框架下的全面预算控制还存在较大的差距。
一、预算管理在企业管理中发挥的作用
预算通过引导和控制企业经济活动，使企业经营达到预期目标，预算通过规划与控制引导企业经济有序地进行，作为一种数量化的详细计划，它是对未来活动的细致、周密的安排，是未来经营活动的依据。预算不仅体现了企业的战略思想，更是把企业战略目标和战略计划予以延伸、拓展、细化，使之成为可操作、可实施的有效形式。预算作为企业财务活动的行为标准，使各项活动有章可循，能够促进企业内部各部门之间的相互合作与交流，使企业管理者能充分地了解企业整体运行的各个环节之间的联系，通过明确各部门之间的责任避免部门之间由于责任不清而造成互相推诿的情况发生。不断深化全面预算管理就是要不断完善企业内部控制制度，以此来降低企业内部控制风险，提高企业经营运行机制的质量，增强企业竞争力，促进企业的长期稳定发展。
二、预算管理在推行过程中存在的问题
（1）预算编制随意，丧失预算的目的及作用。预算是综合反映企业在未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划及详细安排，在预算确定中体现为一系列的具体指标，高质量的目标有利于预算管理工作的顺利推进，有利于日常管理的协调开展及有序进行。但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。实行超计划奖励的企业，为了能较多地完成预计任务，往往编报较低的预算草案并且为预算审批留下足够的空间，将预算目标确定在实际可完成的水平之下，低估产销量及收入，高估成本费用，同时顾虑上级审核预算时会削减部分开支。因此，在上报预算中再放大部分预算，使预算能够轻松地完成，过于宽松的预算直接导致预算控制无效，无法发掘企业的潜力，严重扭曲企业的资源配置，预算松弛也会影响部门之间的协调运行，降低企业经营效率。
（2）预算执行监控不力，缺乏有效的奖惩措施。企业不能对预算执行的过程实施有效的监督控制，使偏离预算目标行为处于失控状态，预算指标没有达到预期目标，也无有效的监控手段，企业考核和奖惩措施落实不到位，企业预算目标无法很好地实现。企业预算制定后，一般不予调整，因预算执行过程中不可避免的因素导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。但一般企业不能在经营活动要求预算调整时及时做出响应，追加预算程序上又显得很灵活，对相关责任单位的利益方面也无任何影响，更谈不上责任承担，预算的调整不对任何人产生压力，因而年终决算时再看年初的预算，往往已经面目全非，预算管理的前期过程不当，后期的考核激励也起不了多大效果，考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式，预算指标的约束作用丧失。
三、预算管理在推行过程中应采取的措施
（1）提高企业预算管理水平、不断完善预算标准。全面预算管理对现代企业的成熟与发展有着举足轻重的推动作用，是企业内部管理控制的一个重要方面，企业需要制定完善全面预算管理制度及实施细则、全面预算编制说明及策略，对预算考核指标的选取及权重的设计也可以根据企业管理的侧重点在每一年度进行变动。企业应该不断提高预算管理水平，力求做到全面、科学、系统地反映企业经营水平。建立以资金管理为核心的全面预算管理，能够更加有效地降低企业内部控制风险，进一步完善企业内部控制管理。企业必须根据自身实际，通过不断地摸索和总结找到适合自己的一套方法，而不只是照搬其他企业成功的案例。全面预算管理的工作量很大，在信息化时代，企业应该充分利用信息化为我们带来的便利，不断完善企业的财务预算系统。
（2）加强对企业销售、生产、采购、资金等重要生产经营环节预算的编制与控制。为了有效地控制企业风险，从企业长期发展的角度出发，企业的全面预算管理的重心应该是企业的经营过程、经营质量，而不是仅仅关注企业的经营成果。企业全面预算按其涉及的业务活动范围，可以分为销售预算、生产预算、采购预算和资金预算。销售预算是整个预算编制的起点，其他预算的编制都以销售预算为基础。销售预算的主要内容是产品销售量、单价和销售收入。销售量是根据市场预测或销货合同并结合企业生产能力确定的，单价是通过价格决策确定的，销售收入根据两者的乘积计算得出。销售预算通常要分品种、分月份、分销售区域、分推销员来编制。生产预算是在销售预算基础上编制的，其主要内容有销售量、期初和期末产成品存货、生产量。生产预算在实际编制时是比较复杂的，产量受到生产能力的限制，存货数量受到仓库容量的限制，只能在此范围内来安排产成品存货数量和各期生产量。采购预算是在生产预算基础上编制的，同时要考虑原材料等存货水平，其主要内容有原辅材料的单位产品用量、生产需用量、期初和期末存量，采用的数据来自生产预算及标准成本资料或消耗定额资料等。资金贯穿于企业的销售、生产和采购的全过程，为了全面预算管理的有效实施，企业应加强对销售与收款、采购与付款、生产与成本三大环节的资金控制，建立以资金管理为核心的全面预算管理。资金预算的编制，以各项营业预算为基础，它反映各预算期的收入款项和支出款项，并作对比说明，目的在于资金不足时筹措资金，资金多余时及时处理现金余额，并且提供资金收支的控制限额，发挥资金管理的作用。
（3）加强企业预算编制信息的沟通。企业的管理制度与预算控制流程应有利于各部门之间的高效沟通和交流，使企业的目标与各职能部门的目标协调一致，并明确各职能部门的责任，各预算管理岗位的职责、分工与权限，有效提高企业的整体效益。随着信息化技术的发展，可以通过开发企业的办公自动化系统，实现最大程度上的多元信息共享，借助这一完整的信息化平台，使企业的全面预算管理工作真正做到网络化、流程化、精细化、协同化，让预算工作机构及决策机构更多地了解企业的信息，实现预算编制信息、执行信息的上下级共享。尤其要对预算的制定和调整产生重大影响的各种信息进行汇总，使上级预算管理部门对下级上报的预算能了解透彻。企业应多渠道地向员工宣传企业战略、企业远景和企业文化，使员工在个人目标与部门目标、企业目标之间找到切合点，促使员工的行为与企业文化真正融为一体，将部门目标分解为每一位员工的责任目标，使每个员工在了解企业整体战略的基础上明确自己的工作任务，为公司实现业绩考核提供数据支撑，将各项生产要素有机结合起来，促使各项资源的效益最大化。
（4）加强企业预算分析、提高企业管理水平。企业预算分析一般都是对预算指标执行的对比及简单的分析，并没有深入的发掘问题并进行详细的评价及剖析，分析的目的不仅仅是发现问题，更主要的是分析问题和解决问题。预算分析是多部门协作的过程，要在部门之间沟通协调的基础上做分析，供应部门负责物资储备和消耗情况的分析，生产部门负责生产计划完成情况、能源消耗和原料储备分析，销售部门负责产品销售、合同履行情况的分析，动力部门负责设备利用率、空置率、完好率的分析，财务部门负责各项经济指标的综合分析。为了强化资金预算的执行，根据资金流转和企业经营特点，企业应要求各部门按月详细地分析各项指标的情况，分析问题所在，对存在的问题应提出解决的策略和措施，以达到扬长避短、提高企业经营管理水平和经济效益，适时揭示财务风险，引导企业持续、快速、健康地发展。