要不要裁员?
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一篇列举了178家知名企业裁员信息的帖子《大裁员第一波》从去年年底开始在各大论坛传播，引起了很大关注，甚至《人民日报》也专门为此刊发了一篇名为《理性看待“大裁员”名单》的文章，以正视听。这也难怪，在经济不景气的时候，“裁员”绝对是最触动人们敏感神经的词汇，这直接关系到了大多数工薪阶层的生计问题。
3月19日，北京大兴区政府奖励北京中环投资管理有限公司董事长李瑜一辆价值31.6万元的奥迪A8汽车。区政府奖励的原因是，该公司使用本区劳动力90％以上，保证全体员工的薪资福利正常、足额发放，而且做到不裁员、不降薪、年末双薪照发。这迅速成为当天众多都市报的头条新闻。政府部门想通过这样的方式来传递维持劳动力市场稳定的信息，这种心情是很容易理解的。因为裁员从来就不只是一个经济问题，可以说，在企业作出的众多决策中。裁员可能是最具道德压力的一项。
可以看到，最近有很多企业纷纷表态绝不裁员，有的甚至和政府签订了不裁员协议。但有意思的是，企业在表明自己不裁员的理由时，往往是“响应政府号召”、“维护社会稳定”这类非常响亮的口号，而很少有企业从人力资源规划或者企业长远发展的角度来阐释这个问题。实际上，对于企业来说，裁不裁员，首先应该是一个经济问题。
永不裁员的企业
今年2月，松下在华裁员事件引起了很大的风波。作为松下全球1.5万人大裁员计划的一部分，松下中国管理层向员工宣布了“自动离职”计划。但该公司800余名员工中，有100多名拒绝离开，而是继续在经理办公室外“等候”。公司总裁和多名其他高管被堵在自己的办公室达四小时。
对于松下裁员事件的是非我们不做过多评价，但在历史上，在“经营之神”松下幸之助掌舵松下的时期，松下是一家从不裁员的企业。1929年12月，全球性的经济危机波及日本，也影响到了松下公司，产品销量锐减，积压严重。恰在这时，操纵公司命运的松下幸之助又病倒了，公司暂由井植和武久两人管理。面对困境。两人多方考虑，准备先将200名员工裁减一半，以图打开局面。
一般来说，遇到这种情况，减员是顺理成章的事情，但幸之助在病榻上听完两人的建议后，未经思索便断然地说：“不行!立刻把产量减半，但不能解雇任何一名员工。员工薪金照旧全额发放，上半天工作，下半天大家全都出去推销库存品。从长远看，这样做了损失是暂时的，若贸然解雇员工，虽能度过一时难关，却会因此动摇大家的信念。”幸之助还让他们转告全体员工：今后无论遇到何种情况，公司都不会裁员。
受到裁员气氛困扰的员工得知这个消息后，顿时欢呼雀跃，发誓要倾注全力去推销产品。结果令幸之助欣喜过望。至翌年2月底，不仅库存品销售一空，而且还供不应求。至此，松下电器闯过难关，走出了低谷。
当然，现在的经济环境与t929年已经有了相当大的区别，松下公司的规模和经营模式也发生了很大改变，但松下幸之助对于人力资源的理念却是永不过时的。
前不久，《财富》杂志刊登了一篇名为《永不裁员》的文章，列出了9家在历史上从未裁员的美国公司。这些企业类型不同，大小各异，但对于人力资源的珍惜程度却非常一致。
这些企业中最著名的一家是纽星能源。纽星能源是世界500强之一，成立于2001年，总部位于圣安东尼奥，拥有9113英里的输油管和85座终端设备，2007年其营业额达58亿美元。纽星能源的管理哲学是：如果你好好工作，那么你将永远不会失业。公司高层将裁员视为“有害于生产力的东西”，因为裁员会“使员工道德腐化，带给员工恐惧”。
不裁员的政策使得纽星能源公司保留了一大批忠实的员工。2008年9月的艾克飓风，使公司在德克萨斯的终端设备受损严重，许多员工在风暴中失去了家园。但他们依然在第二天就投入到工作中，试图抢修设备并使其正常运转。一位雇员说道：“在一个把员工看作最宝贵财产的公司里工作，是一种荣誉。”
由此可见，不裁员的文化往往会产生一种道德感化力，这种看不见摸不着的力量有可能会给企业的实际经营带来很大益处。
不裁员的秘诀
当然，企业的日常运作不能只靠道德的力量维持，例如，当企业因为出现经营困难而导致现金流断裂时，再强的道德力量也很难使企业起死回生。但一家重视人力资源管理的企业，知道如何避开因人力资源成本增加给自己带来的压力――尤其是在经济萧条的时候。
赛灵思公司是美国一家高科技企业，它在2002年到2005年连续4年被《财富》杂志评为“最适合工作的企业”。在2001年的IT经济衰退来临之前，就像许多抱有雄心大志但是对经济周期一窍不通的高科技公司一样，赛灵思公司的管理团队并没有对宏观经济危险指标予以适当的关注。结果，他们一如既往地过高估计了企业的利润，而在2001年，其预测的利润都不见了。
幸运的是。赛灵思的管理团队并没有在经济萧条面前惊恐失措，相反，公司总裁维姆・鲁兰茨回应说：公司不会裁员，而是采取另外一项非常巧妙的措施，这项措施既能帮助公司减少成本。又能留住公司里高价值的智力资本，也就是它的知识员工。
在这一策略中，赛灵思为它的员工提供了长达一年的休假计划，如果他们去上学或者从事一项非营利性的工作，那么公司会给他们一些小额的津贴。另外，赛灵思公司还通过了另外一项制度，即削减等级工资，并在必要时强制休假。
这些措施背后所隐含的原因是失去一位受过良好训练的工程师并在将来重新招聘所花费的成本高达约25万美元，因此，赛灵思公司不愿意通过裁员来提高其净收益的做法是可以理解的；因为它知道，一旦经济开始复苏，任何通过裁员所实现的所谓劳动力成本节约，都将被重新雇用和重新培训的成本所抵消。
这一策略不但节省了赛灵思公司搜寻和培训l新员工的成本，而且也有效地防止了竞争者从它这里雇用工人、抢走它的核心人才，从而偷走赛灵思公司一些最好的理念和程序。
或许最重要的是，在这项人力资源管理的防御性策略下，在整个经济衰退期间，赛灵思公司的员工都保持着高昂的士气，专心致志于产品创新，而无须担心失去他们的队友，或者担心失去自己的工作。
最终，赛灵思公司的这一人力资源管理策略获得了非常高的回报，它不仅使公司在劳动力成本上节约了3500多万美元，同时，也使得该公司在2002年经济和芯片行业开始复苏时，能够在它的三大类主要产品市场上推出一整套的创新产品，这些新产品很快让赛灵恳公司开始从竞争对手那里抢夺产品市场份额，这些竞争对手由于裁员而使得产品开发放缓，并出现了大幅度的衰退。结果就是，赛灵思公司作为计算机电路设备供应商巨头之一的地位得到了进一步巩固。
当然，裁员与否，作为企业自身行为的一部分，自有其经济规律在其中。并非说不裁员就完全是对的，这必须与企业的真实需求挂钩。淘汰过剩的生产力是一种很自然的行为。但企业在裁员之前，首先要想清楚自己为什么裁员，这样做的成本收益比是否值得。
最近微软也宣布了5000人的裁员计划，但该公司表示，未来18个月内计划另外招聘约2000～3000个职位，新补充的人员将为微软面向未来的新战略服务，其中包括网路服务、搜索和云计算等领域。微软的裁员显然不是为了单纯的缩减成本考虑，而是有其战略上的深意。
由此可见，裁员与否，怎么裁员并不是一个简单的问题，也不仅仅事关企业运营的成本，它有很多的变量，这是一个需要企业管理者综合考虑的问题。