不听话的经销商
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案例陈述
王平上任已经两个月了，公司是国内一家知名啤酒企业，产品在浙江省销量很大，由几个颇有实力的经销商把持，近两年销售额在慢慢萎缩。由于他成功地开展了渠道的精耕细作，销量增长迅速，故由广东某区域的办事处经理调任至华东区浙江省区经理。临行前老总语重心长地嘱咐他：“市场不可乱，工作要做细。”
浙江省在公司有比较特殊的位置，10年前，公司创立之初，老一代领导者们曾经亲自蹲在这里和这些经销商们一起做市场，其中的3个市级经销商陈某、李某、老张更是功不可没。当时他们采取的都是传统的大流通模式。现在，随着市场的变化，陈某已经认识到传统的流通模式的问题，积极与公司配合，成功地转变了运作方法。李某经营发生了困难，已经退出了市场。只有老张依然固守着当年的“坐商”传统，不注重网络的开发和维护，拒绝转型，市场萎缩得很厉害，目前二批和小店对公司品牌的评价都是无利可图的、过时的。前任经理和王平，甚至公司的高层都和老张沟通过许多次，他都拒绝接受。理由是：“……这些年来我就是这么做成功的，市场下滑是新任者都没有当年那些老家伙们重情谊，返利给的太少，产品质量也没有以前好了!”
公司的产品主要分为传统渠道和餐饮渠道两大类，其营销策略有很大的不同，两类产品也一直分开经销商经营。老张的强项是经营传统渠道，两年前，公司决定新开设一个专做餐饮渠道的经销商时，遭到了老张的强力反对，经过协商，双方达成了妥协，由老张指定的经销商专营餐饮渠道。结果费用花了不少，不见成效，俨然成了老张和某些业务人员的重要收入来源了。这些年公司一直在产品开发、质量管理和口味测试上投入很大，产品质量稳步上升，水平位于国内领先。根据私下了解到的情况，这几年老张以本公司经销商的身份，经销过侵犯公司权益的假冒伪劣产品，导致该地区的消费者认为产品质量不如以前了。但老张对此事矢口否认。
王平通过拜访了解到，很多二批对公司的品牌有着很深的感情，他们和老张也合作多年，对老张的做法也有很多的不满，比如公司的政策被截留，对待二批厚薄不均，没有对二批的经销区域进行控制，窜货和砸价行为严重。至于终端或者怨声载道，或者漠然置之。如今公司产品成了渠道商眼中的鸡肋。
公司也曾经考虑过更换老张，公司领导也曾经多次到该区域了解情况，却最终都没有下定决心，原因有二：一是目前还没有找到有能力的经销商来代替老张；二是如何在更换过程中不造成市场的剧烈波动和下滑。这也是王平临行前老总那两句话的由来。老张也知道公司一直对他很不满，很有可能会更换他，所以对于公司的动向很关注，特别是涉及到插手网络的行为有着很深的抗拒，这可是他赖以生存的品牌。他的手下甚至扬言如果更换经销商的话，就会用一切手段搞垮整个市场。
销售旺季马上就要到了，接下来的3个月的销量会占到老张所在的区域总销量的65％，而老张的销量占全省总销量的30％。按照惯例，王平也要准备为这个旺季申请通路促销政策，准备相应的促销活动了，该区域一年一度的经销商会议也即将举行，老张已经开始询问这些消息了。自己下一步该怎么办?
案例讨论：
1．老张还有“存在”的价值吗?该不该“拿掉”?
2．如果公司决意在一年内更换老张，王平应该如何进行?又如何应对这次渠道调整中的沟通问题?
5．站在老张的角度，你估计他会如何应对目前的局面，他的心态是什么样的?
4．为什么大量的渠道变革和调整会以失败告终?
案例研讨
王维龙
老张的表现
老张是留是“杀”，我们先来看看他离优秀的经销商有远?
优秀经销商应具备的条件：1．充足的资金；2．适时的经营思路；3．良好的商业信誉；4．完善的网络覆盖。
案例信息分析显示：1．老张经营多年，没有资金方面的问题，应该具备较强的资金实力；2．经营思路明显与公司要求有差距，且拒绝改变；3．滞留公司政策、对二批厚薄不均、销售伪劣商品等，说明其商业信誉差；4．“坐商”的运作方式，通过二批辐射市场，只具备批发能力但不具备完善的渠道覆盖能力。
结论：在思路、信誉、网络这3项重要指标上老张都不达标。案例中，老张的表现，已经成为市场运作的很大阻力；老张的一些做法已严重影响了正常的销售秩序，影响了企业的品牌声誉；老张坚持“坐商”形式，会使企业丧失大量的销售机会。老张已严重影响了企业的发展。
换户的难度和风险
王平的担心主要有二：找不到合适的经销商；害怕渠道出现混乱，损失销量。
那么，是否能找到合适的经销商呢?
啤酒是快速消费品，产品属性是成本低且周转快，可分为高、中、低三个档次，高中档主要在餐饮渠道销售，低档在传统渠道里销售。经销商的选择可以根据产品属性来选择，可以分渠道来选择适合相应品项的经销商(这样可以做得更为专业，也降低了对经销商的渠道综合运作能力的要求)。老张目前的销量占到全省的30％，啤酒就是靠薄利多销的，经销商看重的是产品的销量和品牌，现在销量很大，又是知名品牌，所以选出新的经销商是不成问题的。
调整会带来混乱、损失销量吗?
老张主要依靠二批销售，换言之，老张只对二批有影响力，而最为重要的渠道终端并不受老张的影响，那么，受老张影响产生混乱的只可能是二批，但是二批会不会受老张影响进而影响销售呢?不会!因老张的无序操作二批利润无法保证，政策又被老张截留，二批已经对老张产生了不满和不信任，可以说老张已经在二批失去了民心。在老张已经失去影响力和产品仍然有着高知名度和高销量的前提下，只要新的经销商有足够的网络覆盖能力可以保证原有二批的业务关系，同时配合企业维护好正常的市场秩序并保证二批的利润，二批是可以平稳过渡的，二批的平稳过渡将保证了整个销售渠道的平稳过渡。同时餐饮渠道的交接因为有餐饮渠道特有的账期现象，原运作餐饮渠道的老张指定的二级经销商只能配合交接，才能将餐饮渠道的未结款转交给新餐饮渠道经销商，从而收回欠款。否则在失去货源后，不但欠款很难收回还要承担断货的追诉，因此餐饮渠道的交接是不会出现问题的。
结论：以上分析可知，更换老张不会出现大的风险，市场将会平稳过渡。
企业关系的影响
是否更换老张，最后决策前，还要再看一个问题，那就是老张有多年的关系，被更换后无法在市场上制造混乱后，会利用多年的关系去企业做一些动作从而改变更换的决定。
老张连新任的企业高层的说服教育都不听，既说明老张可能有很硬的关系，又说明老张的张狂无知，他不明白在知名的大型企业里责权是很明晰的。老张的关系可能是企业里位高权重的老领导，但是拥有直接换户权力的可
能就是刚正不阿的新领导，在这个正规的企业里，老领导即使替老张说话也只是依靠影响力而不能下命令，更何况时间过去了那么多年，很多关系都是表面化的，是建立在双赢基础上的，老领导也是喜欢能跟上企业步伐的老经销的。所以在充分地列出更换经销商的理由，事先做出更换申请并得到了领导的支持和批准后，老张即使到企业去动用关系，也是无力回天。
结论：只要充分列出换户的详实理由，按照企业的相关规定流程执行，理由充分，按章办事，手续齐全，在第一时间内将所有的事情造成既成事实，老张的企业关系就不会起到作用。
案例研讨
掌控二批等于废了老张
王君理
是否拿掉老张?要进行如下分析：第一，市场萎缩的主要原因是不是因为老张?第二，老张有没有可能按自己的要求改变思路由“坐商”转变为“行商”?第三，拿掉老张风险有哪些?第四，自己采取什么办法去化解这些风险?第五，变革后的模式怎样?
市场萎缩的主要原因是因为老张
经销商由坐商转变为行商，在厂家规定的区域内，精耕细作，由坐等上门转变为送货，从价格、区域上管理和维护二批，开发区域内空白市场，实为大势所趋。老张的思路和行为仍然停留在“坐商”阶段，市场越来越萎缩是必然的。同时，虽然有老张这样的“木桶的短板”存在，而其区域销量仍占全省30％，这从另一侧面也足以映衬本公司在产品、价格、促销推广甚至品牌上没太大问题，市场萎缩的主要原因就是因为老张。
老张已无可能由坐商转变为行商
这是基于以下事实：多次沟通，坚决拒绝改变且态度恶劣，并推诿责任于厂家；妥协无果；老张实际上已对市场失去信心，只想榨干最后一点利润，典型行为就是经销假冒产品。
拿掉老张前需化解的风险
以上分析结论很明确：设法拿掉老张。但目前的风险很大：(1)无合适的可替代经销商；(2)老张“坚壁清野”，自己不掌控二批商及批零终端；(3)接下来的3个月旺季占全年销量的65％，搞不好会影响全年任务完成；(4)老张会狗急跳墙，不惜手段破坏市场；(5)公司的态度是“市场不可乱，工作要做细”，变革稍有闪失自己很有可能会成为公司与老张妥协的牺牲品。因此，要想拿掉老张必须化解以上风险，并且要有足够的耐心与老张周旋，以上风险基本被化解之时也就是老张被拿掉之日。
明修栈道，暗渡陈仓
以上风险中，不掌控二批商及批零终端是最大的风险，也是老张最怕被打的“七寸”，打开这一突破口，其他风险也降了大半。因此，应在不惹恼老张的同时，迅速掌控二批。具体如下：在3个月的旺季时间内表面对老张按兵不动，积极与老张沟通，利用老张贪小便宜心理，取得其信任，以开二批会、兑现促销返利、物流配送等方式，摸清该市场二批网络和批零终端市场情况，尽量掌控二批，并物色或培养合适的替代商，这样还可以稳妥地完成旺季销量。步骤如下：
第一步：同意召开一年一度的区域经销商会议，与往年流于形式不同的是，在鼓励二批订货的同时注重摸清二批的货物流向和实力：(1)与老张充分沟通，给所有参会的批零商每人一份比往年贵一倍的纪念礼品，以争取老张提供尽可能全的批零商名单；(2)派得力人员对所有参会人员详细登记，没有名片的需详细填写姓名、公司或批零部名、固定电话和手机，填写完整后才予发放纪念礼品；(3)提前通知，准备定金。按10％的比例只限当场交定金，定金所订货物除享受厂方的促销政策外，还可以现场抽奖，交定金客户厂方登记备案，以备兑现返利。
通过开会、交定金基本可以得到批零客户资料及判断大致实力。
第二步：说服公司与老张联合设立临时中转库。公司负担仓租和给二批的配送费用，并管理仓库，老张负责对中转仓货物的打款，其实是老张的货公司来管。老张虽对插手网络有戒备，但一方面二批确实需要配送服务，确实需要对其价格进行管理以最终兑现暗奖，而自己没有人力物力，且仓租费用也不用自己出，估计老张会默认此事。能给老张及其属下二批送货，可以说老张的网络已全部呈现给自己了，这时注意做好二批资料登记、判断二批实力和货物流向、沟通感情等。
第三步：促销政策主要以暗奖形式兑现给二批。往年通路促销政策也有部分奖励兑现给二批，否则往年也不会开二批会，因此老张对给二批促销返利不会过多戒备。但要注意几点：一是力度要适中，力度太小影响订货积极性，最终影响任务完成，力度太大则很有可能形成渠道积压，使接下来对区域管理变得更难。二是侧重以暗奖方式。暗奖指本次订货除公开促销部分如100搭1外，根据销售区域、最低价格管理、信息反馈、陈列等对二批综合评定后，旺季结束后兑现给二批的奖励，暗奖其实是控制经销商的经济手段。因老张也知道促销返利控制不好就是降价，用暗奖来控制二批杀价的办法老张虽有警觉但很难反对。
第四步：需对批零终端进行宣传拉动：由于近几年老张不配合，对终端的宣传拉动进行得很少，即使进行了估计效果也很难保证。为使这一重点市场走上良性发展的道路，必须配以规模较大的媒介广告、张贴或悬挂POP，甚至对消费者有奖销售等，马上向公司申请。
其实，召开二批会议及给二批进行暗奖促销、货物配送等政策并无太多新意，醉翁之意关键不在酒，要有心，摸清并最终掌控二批网络及市场终端是自己的目的。
主要风险化解 变革一气呵成
以上工作落到实处，3个月旺季过去后，销量上升，老张因为得到很多实惠，又省了不少费用，厂家表现得很诚恳，此间应不会生事。二批利润得到前所未有的保证，二批已经接受甚至渴望厂家按这种方式进行管理，尤其是和一些重点二批已建立良好的合作关系，这时基本掌控了市场和二批了――拿掉老张的主要风险已化解了大半。
旺季过后，就精力和费用支持来讲，公司不可能无限制地替老张承担，矛盾产生在所难免，此时不下手很可能会前功尽弃。但采取什么模式最好呢?(1)分公司操作不合适。因为人力、物力、管理都跟不上，没必要为这30％的量设一个“五脏俱全”的分公司，再说那样也最容易受到老张的报复性攻击。(2)找一个做其他产品的经销商也不合适。几个有实力的竞品经销商很难放下手中品牌专职经营公司产品，没实力的又难以他众。(3)干脆将主要区域的几个重点二批直接升级为一批商。七八个重点二批的销量占到老张总销量的大半，几个月中与厂家沟通、磨合得也相当不错；尝到甜头又熬出了头，二批商应该摩拳擦掌，同时乐于接受现款、划定区域内做细、价格管理、销量等厂家提出的精耕细作和规范管理的条件，对于其他未升级的二批只要沟通
得当，保证其利益不受损失，亦没大的问题。就这样一气呵成：
1．迅速与老张摊牌：(1)公司旺季的仓租、配送费用支持已没有，但该市场已离不开配送及区域价格管理等，此费用及有关工作必须由经销商承担；(2)按公司要求，重点市场必须做细，重点二批商转变为一级商；(3)老张可以继续做，但只是该市场多个经销商中的一个；(4)为表示对老张的感谢，该区域所有经销商的销量仍记在老张名下，年底给予一定的返利(标准为往年年度返利的1／3)。在这时候，老张权衡之下，也只能喝下自酿的苦酒，随着时间的推移，老张只能接受摆布，及至最终退出市场。
2．加速与目标二批商谈升级事宜，并迅速召开会议，兑现奖励，正式宣布渠道调整及有关精耕细作的精神。
3．物色有实力的餐饮经销商进行重点支持。由于餐饮经销商更多依赖厂家支持且渠道封闭，增加时不会有太大风险。至于老张这时候恐怕也是无能为力了。原餐饮经销商是否继续经营就要看他自己的表现了。
如何避免渠道变革失败
1．端正心态。包括公司层面和区域经理等具体操作层面的心态。只要有竞争存在，就会有渠道变革和调整，要时刻准备着，勿丧失良机；同时，渠道变革肯定会触及部分人利益，不会一帆风顺，遇到挫折不要惊慌失措，匆忙妥协，要有足够耐心。
2．抓住要害。本案例的要害其实就在于掌控二批，掌控了二批，就掌控了销量，就掌控了公司领导的绝对支持态度，也就掌控了老张(很难搞垮市场)，最后是掌控了市场。
3．注重引导。大部分“行商”都是由“坐商”转变而来，这种转变对渠道变革来讲风险也是最小的。关键要讲明为什么要变，同时变了之后对经销商目前和将来有什么好处，有眼光的商人一定会接受的。
4．讲究策略。渠道变革不能光盯着调整经销商，否则很容易导致“杀敌一千，自损八百”，本案例采用开会、物流配送服务、兑现暗奖给二批等迂回策略切入，在达到摸清和掌控二批的同时，老张也比较容易接受。
案例研讨
与大客户的三种新合作方式
汤志庆
案例中公司和老张的关系，从专业的角度讲就是供应商和大客户的关系。大客户在供应商的客户关系中一直占据重要地位，这里大客户不是指大型终端商，而是指流通中间商。现在的竞争向纵深发展，供应商客户关系也需要重新定位，这时，正如王平遇到的难题，必须要对大客户“动手”时，冲突在所难免。但是人客户毕竟是一种社会资源，放弃非常可惜，还会带来负面效应，如反戈一击，帮助竞争者来争夺市场。因此，对于大客户的改造宜疏导而不宜终结关系。对大客户的疏导有三种方式比较适合。
对大客户的“商物合一”进行分离
传统上，大客户在一个区域市场中控制供应商的产品流通，包括商流与物流。商流是指大客户与二、三级商以及零售商进行业务交易。物流主要表现在产品保管、接收订货、发货及配送等功能上。让大客户“商物分离”，是指将大客户重新定位成物流配送商，剥离其商流功能。
这种方式一般运用在供应商与大型零售商的直接交易，供应商重点扶植二级、三级批发商的操作中。其好处是：第一，利用了大客户的配送资源，降低了供应商的物流成本，提高了物流服务水平；第二，通过和大型零售商直接交易，更好迎合零售商的需求，为大型零售商提供及时有效的营销支持；第三，通过重点扶植二、三级批发商加强了下线市场的发展与控制。
大客户业务能力不足，商流功效低下是制约市场发展的主要因素，而供应商往往不缺乏业务能力，采取“商物分离”，既能发挥大客户长处，又能与供应商达到优势互补的目的――这不仅仅是一种改造大客户的方式，更是提高流通效率的未来发展方向。今后，供应商面临的竞争压力不是产品创新，也不是价格战，而是来自供应链的竞争压力，其中是否拥有高效的物流体系至关重要。因此，“商物分离”将大客户培养成专业的物流配送商，是为了将来的竞争需要。
对大客户的渠道进行分离
供应商要求大客户能够全渠道运作，但大客户做不到，或者是顾此失彼。鉴于这种情况，供应商对大客户的改造就可以采用渠道分离方式。在全渠道运作观念下，供应商与大客户进行渠道界定，供应商掌控一部分，大客户运作一部分。一般而言，不同渠道有不同的作用，现代渠道对产品销量和供应商品牌推广有很大帮助，而传统的食杂店只对产品覆盖与销量做出贡献。另外，从供应商与大客户的价值观分析，两者之间存在差异，供应商看重品牌形象，大客户关注利润。因此，结合双方的价值观与不同渠道的作用，就可以在供应商与大客户之间做出合理的渠道运作界定。
划小大客户的势力范围
供应商开发市场有两个阶段：拓荒期和精耕期。不同阶段，供应商对大客户的经销范围划分是不一样的。在拓荒期，供应商往往给大客户很大的经销区域，给省代、地市总经销的身份。但随着市场不断深化，供应商更多是考虑加快市场深度开发，即进入精耕阶段，此时，大客户只占地不开发或开发不够精细的问题暴露明显。所以，供应商只有首先划小大客户的经销范围，将原来的市场区域分割成若干更小的区域，增加新的经销商，才能完成每一个区域市场的深度开发。从这一过程来看，改造大客户是供应商的市场战略发生了变化。
采取什么样的策略让大客户让出地盘?有三种方法。
第一，采用名义委托的方法。供应商在大客户的地盘上再找若干个二批商，这些二批商名义上属于大客户的下线，销量归大客户，大客户在年终可根据地区总销量拿到供应商的返利，但在实际的供货及管理方面，这些二批商直接由供应商来执行。这是一种权宜之计的博弈，一旦二批商壮大了，大客户的这份名义权利也会被取消，到那时，供应商就会改变现有的多级渠道模式，建立区域分销模式，经销区域界定，各分销商的势力得到均衡，使供应商更易控制经销商、控制市场。
第二，用新产品来培养新的经销商。在大客户的经销区域内推出新产品，但不再让大客户经销，而是找新的经销商，这在客观上限制了大客户的势力扩大。采用这一方法，一般不会给大客户带来很大的不愉快，因此不会引起其强烈抵触与背叛。相反，由于有新经销商来经销新产品，大客户为了保住现有的客户和市场规模，会激发其斗志。对供应商来讲，这样既可以限制大客户的势力扩张，又可以找到更适合的经销商来推广新产品，尤其是当新产品的定位和老产品有明显差异时，这种方法的效果更加彰显。
第三，用指标来挤压大客户。用新年度的销售指标来威逼大客户让出地盘，所谓的地盘大小与销售指标高低挂钩。尤其当大客户的业绩近几年
增长缓慢，与整个市场增长率不相称时，这种方法运用的效果更佳。运用这种方法供应商既可以不放弃大客户，又能达到增加经销商的目的。在具体运用时，供应商可以策略性地制定出一个较高的销售指标，它是大客户无法完成的。这时，大客户必然会来与厂家协商减少指标，在得不到厂家允许之下，大客户可能会主动要求缩减自己的经营范围，那时厂家就可以顺水推舟地提出增加经销商的想法。如果大客户不主动提出缩减经销范围的话，供应商就应该与大客户摊牌，要么取消他的经销权，要么让他出让一部分地盘由新的经销商来经销。在多数情况下，大客户会接受新增经销商的建议。
上述的各种方法都是出自博弈的选择。既然是博弈，就要结合具体的主客观条件因素。因此，对于任何一家想改造大客户的供应商来讲，要相信还存在其他的有效办法，而且就是在采用本文提供的方法时，也要充分考虑自己想要的结果以及实施的实际条件。
案例研讨
为什么大量的渠道变革和调整会以失败告终
王维龙
销售渠道承担着营销活动中的物流和现金流职能，其健康状态直接关系营销活动的最终的价值体现。随着市场不断变化，竞争不断加剧，企业会常常面临渠道的变革和调整，内中不乏“先烈”，是哪些因素导致了他们的失败?
定位不明确
变革和调整都是要满足企业的市场目的的，那么，首先，要明确为什么要变革或调整。企业的市场目的和目标市场的定位有很大关系，根据定位，市场可分为5种：(1)根据地市场；(2)重点市场；(3)辅市场；(4)战略市场；(5)新开发市场。目标市场有什么样的定位，就会有什么样的渠道规划。例如，对于根据地市场，大多数企业都会选择成立独立的销售部门专门运作渠道，甚至采用直营的方式。而辅的市场则会采用经销商独立运作模式进行低成本的运作。有些企业正是因为在进行渠道调整时，没有很明确的目的，也没有紧密地根据市场定位来制定调整方案，导致一开始就是错误的。所以企业在选择渠道变革时，一定要先明确定位才能进行调整。
条件不成熟
有些企业对市场有明确的定位，但是最终按照适合定位的渠道改进方案进行调整时，还是遭到了失败，这是因为，渠道调整还涉及时机和条件成熟问题，在正确的时间做正确的事才能取得正确的结果。
例如：在一个新进入的战略性的市场上，一家饮料企业希望可以给所有的终端客户提供良好的售后服务，从而带来销量的增长和渠道的高覆盖率。但是他们发现仅依靠一个总经销商是不能实现对数量庞大的终端客户提供良好的售后服务的，按照这个市场定位去规划销售渠道得出的结论是：需要开发大量的二级经销商队伍去实现对终端的服务。于是这家企业同时开发了20家二级经销商开始进行渠道调整，结果是不但销量没有上去反而导致市场一片混乱。为什么会出现这种情况呢，渠道调整策略并没有错啊?
渠道调整策略并没有错，而是因为时机和条件还不成熟。问题是：该饮料是新进入市场的产品，销量和覆盖率都还很低，这时，过多的二级经销商虽然理论上可以满足终端的服务需要和网络覆盖，但实际上本来不大的销量分到每个二级经销商上就变成了极小的基础销量，所产生的利润还不足以支付运作成本。所以大部分的二级经销商并没有积极地运作该产品，而有限的几家积极运作的二级经销商努力开拓的市场也被其他经销商低价冲垮了。
准备不充分
渠道的调整中很常见的就是开发和更换总经销商，很多企业在开发和更换经销商这个环节上缺乏理性和应有的流程，导致总经销商的开发和更换都没有在正确的指导下，进行充分的准备工作，从而带来了失败的结果。企业首先应该有一个客户变更流程，详尽地描述出在更换客户时相关业务事项的办理顺序和时间，业务办理时的注意事项，相关人员的权限和职责及所需签批的手续。没有充分的准备工作，即使定位准确、条件成熟也有可能功亏一篑。
由此可见，在渠道变革和调整时，首先要明确定位和目的；然后要客观地评估所需条件是否具备，时机适时和条件成熟才是成功的保证；最后做充分的准备工作，扎扎实实地执行到位。只要能够切实遵循以上原则，就可以最大化地避免渠道变革和调整的失败结局。
特邀主持人：渠道博弈是每个厂家心中永远的痛，作为经销商又何尝不是?!利益是沟通厂家和经销商唯一的桥梁。利益和力量不均衡是渠道博弈的原始动力。
厂家和经销商虽是利益的统一体，但也相对独立，一方不可能让另一方完全按照自己的思路行事，因此调整与变革如影随形，也是营销人的使命之一。归根结底，王平面临的最大问题是对市场的把握，终端和消费者才是做好市场的关键。作为一个区域经理，理顺市场要从源头开始，做好终端和消费者的营销工作。渠道的问题就会慢慢地正常起来。
总而言之，渠道博弈要从通局的角度考虑问题，消费者、终端、二批、一批、厂家的利益是依次递减的。源头是解决问题的关键，团队的素质和能力是解决问题的保证。