如何对待员工的“五二”期
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对于许多中小企业而言，人员流动性大、员工流失率高是企业用人成本居高不下的重要原因，严重制约了企业的长期发展。有调查显示，员工情绪异动较大、容易出现离职倾向的情况普遍集中在五个时间段，即入职的第二天、第二周、第二个月、第二年年底和第二个职业发展阶段，如果能重视并处理好员工在这五个时期内出现的问题，对提高企业的人才管理效率、节约企业用人成本有着重要意义。
一“二”：两天离职招聘者难辞其咎
吴晓曦是公司急聘来的行政文员，然而上班的第二天下午，她就提出了辞职。由于此时相关的正式入职手续都还没有办理完，所以吴晓曦直接简明扼要地表示：“今天下班之后就不来了”，这让直接经手她录用事宜的人事专员小刘很是郁闷，便将此事汇报给人事主管。主管想了想，立即与小刘一起利用下班之前的最后一点时间与吴晓曦进行了简单的交流，发现其实她并不是在这两天中对公司有什么特别的不满，而是原本就对这份工作的各方面条件不是很满意，只是抱着试试看的心态来上了两天班。吴晓曦走后，小刘一边准备重新招聘信息，一边抱怨现在的求职者如何浮躁，无缘无故地第二天就不干了。主管却若有所思，反省了自己和小刘在招聘过程中出现的问题。于是主管没有让小刘急着信息，而是重新考虑了职位要求和薪资待遇。由于公司目前对这个岗位比较重视，因此批准的薪资要高于以往招聘的标准。而为了提高招聘质量，小刘也就理所当然地将学历要求从专科改为本科。但实际上，这个岗位并不一定需要本科学历，而更需要有实际撰写文字的功底，相关能力优异的专科生可能更符合要求并且愿意在这个岗位上踏实地干下去。结合岗位实际情况，在新一轮的面试中，主管和小刘也更侧重了解求职者的性格特点与职位的契合度，以及对职位的认可度，很快招到了一个踏实能干的行政文员。
很多年轻的求职者尤其是刚步入职场的90后应届毕业生，在应聘时往往对职位的工作内容、薪资待遇并不十分满意，但迫于严峻的就业形式和来自社会、学校及家庭的压力，他们一方面担心自己找不到工作，另一方面又有着强烈的双向选择意识，因此对于勉强可以接受的工作，他们会抱着“先去再说”的心态去上班，但很快他们的不满足感就会显现，以至于迅速离职。这种情况下作为用人方或许没有必要花太大力气去挽留员工，但却不能只是抱怨员工的不负责任，而是一定要重新考虑制定的招聘标准和公司的实际需求是否相适应，因为只有真正与岗位职责相匹配的员工才有可能稳定地留在公司。
二“二”：两周离职，不实招聘信息是祸首
李立进入一家网络营销公司做电话销售。在应聘时，公司所写的待遇是每月2200元底薪加销售提成。在入职的第一周，李立工作得很有激情，也展现出了较强的销售能力。第二周，李立已经谈妥了一个大客户，并把要签约的消息与同事分享。同事羡慕地说：“你可真厉害，第一个月就能拿到底薪，这以后就容易多了。”李立这才知道，公司所谓的底薪并不是无责任底薪，而是要完成一定的业绩才能拿到的。李立有一种被公司欺骗的感觉，虽然自己现在能够签下这单生意，当月的底薪有了保障，但公司毕竟没有事先说明如果不出业绩则没有底薪。他越想越气，决定离职，自然也不打算去签这笔生意。老板听说此事，眼见煮熟的鸭子要飞了，立即向李立解释这是招聘部门的失误，并承诺像李立这样优秀的销售人才，即使下个月没有业绩，也依然支付底薪等等。但李立却依然认为公司在招聘过程中不诚信，坚持了自己离职的选择。
员工在单位工作两周之后，通常会对公司的真实情况有一定的了解，如果发现与应聘时接收到的信息有很大出入，有意识和眼光的人就会觉得用人单位欺骗了他，于是不会再继续工作下去。不实招聘信息不仅影响员工的流动率，更会影响企业的信誉。因此，无论是老板还是负责招聘的工作人员，一定要如实地告知应聘人员其相应的薪资福利待遇，避免夸大其词或轻易许诺，切忌一味地追求先招到人或看重到岗率，以致在招聘过程中出现不实或有偏差的宣传。若有必要，可在负责招聘人员的绩效目标中设定一条关于试用期人员流失率的绩效，这样可以与招聘到岗率相互制约，既能保证人员的到岗率，同时也能防止试用期人员的流失。
三“二”：两个月时辞职需给予重视
张萍等一批新人被招进公司做电话客服。在两个月的试用期即将结束时，她和几个同事都提出了离职申请。公司人力资源经理感到非常疑惑，这几个新员工给人的感觉还是比较踏实肯干的，公司对他们承诺的职位、培训、福利、发展机会等在两个月的工作中也都有所体现，转正后的待遇必然更好，他们为什么在此时提出了辞职呢？通过询问，经理很快了解到，他们大多认为自己的直接上级客服经理为人苛刻，作为他的下属很不愉快，并因此担心未来的薪酬待遇没有保障，所以决定离职。在调查确认后，人力资源经理果断将情况上报给总经理，对公司人事进行了调整，留住了大部分的新员工。
即将试用期满的员工提出离职，会有较多的可能原因，如对职位前景、工作范围、薪酬预期、人际关系等的不满意。在两个月左右的试用期内，员工对组织已经有了进一步的了解，对自己的工作已经逐渐上手，开始注意自己的周围环境，希望组织能接纳他，能分享组织中的秘密。而组织基本上对新员工的考察也暂告一段落，逐渐认可员工。新员工满怀激情地工作着，希望将自己的能力尽快展现到众人的面前，但如果员工在这期间认为这份工作不适合他，就会提出离职。这其中最主要的原因可能在于他的直接主管上级没有很好地关注他。详细了解新员工的真实辞职原因，不仅可以一定程度上减少人才的流失，更有可能会对公司的绩效考核制度制定、相关岗位人员调整起到建设性的帮助。
四“二”：及时发现两年员工的心理变化
贺明在北京一家公司工作了两年，是团队中的技术骨干，上级和同事都对他的工作比较认可，他对自己的工作状态也一直比较满意。但是最近，主管发现，他的情绪似乎有些不太稳定，开始经常浏览一些招聘网站，搜索与自己技能相关的岗位，工作也没有之前那么忘我了。通过私人谈话和一些侧面观察，主管了解到，公司给他的薪酬待遇虽然不算低，但贺明觉得，如果将来想依靠这些收入在当地买房还是很不现实的，而大学同学的相继晋升也让他对自己的职业发展之路产生了更多的迷茫。虽然不知道跳槽前景如何，但贺明感觉目前的工作让他看不见更大的成长空间。
在与公司人事行政部门进行沟通和协商后，主管为贺明提供了两个可供选择的机会，一是经过短期培训后转岗到公司的另一个相关技术部门顶替某职位的空缺；二是在本部门内部成立项目组，由贺明担任组长并招募成员组建团队，接手比较独立的项目，使他逐渐从技术岗转为技术管理岗，不但收入会有所提升，也有利于未来的职业发展转型。在仔细考虑权衡后，贺明放弃了离职的想法并选择尝试担任项目组长。一开始由于缺乏经验，项目组的筹建并不十分顺利，但转换角色后的贺明一直拼劲十足，在主管的帮助和指导下，不断对自己的方式方法进行调整，对团队成员进行激励，终于顺利接手并完成几个项目。九个月后，原主管晋升为公司的产品总监，已经有丰富项目经验的贺明顺利接替了主管的位置。
工作满两年的员工，一般可以称为老员工了。既然可以在一家公司坚持两年以上，说明员工在心理上对公司是比较认可的，是热爱目前这份工作的。但是经过两年的时间，员工通常在组织中已经得到了一部分的肯定，有过晋升或嘉奖，他们会希望在自己的工作岗位上能够实现一个突破，得到学习新知识、新技能的机会，想要升职或者将工作内容扩大化、丰富化，有较大幅度的职业提升。此时如果公司所提供的平台和环境不能满足他的要求，或是没有及时发现他们的这种诉求并积极为他们提供机会，老员工就容易产生情绪异动。而工作、生活、情感等外界压力的刺激，则会促使他们产生离职的想法并有可能将其付诸行动。作为人力资源管理者或公司高层，应密切关注老员工的心态和想法，适时有效地进行必要沟通。首先，当公司内部出现岗位空缺时，可以先在内部予以公开招聘，为其在公司内的发展提供一个机会和可能；其次，人力资源部门每半年做一次员工职业倾向调查，了解员工基本想法，将有晋升意愿或有岗位调整意愿和倾向的员工列为重点关注对象；然后，在与员工直线部门经理沟通并了解员工工作业绩后，对于真正有发展要求和潜力的员工给予关注，帮助其实现晋升，让公司的发展与员工的发展相得益彰。
五“二”：帮助员工度过第二职业发展期
谭春玲是一家咨询公司的高级顾问，业绩突出，经验丰富。一年前，年近三十的她终于步入婚姻殿堂，丈夫是一家企业的高管，两人计划尽快生育。为此，谭春玲不得不对未来的职业发展做出考虑与规划。首先，由于丈夫的职位高、工作忙，她需要做出更多的牺牲，将更多的精力投入到家庭生活中；其次，咨询行业信息更新速度非常快，许多先进的理念需要进行系统地补习和培训，许多客户需要不断地开发和维护，一旦疏于投入，就会迅速被行业所淘汰；此外，随着年龄的增大，她的不少同事、同行也都逐渐转向更轻松的岗位，让她羡慕不已。因此，婚假过后谭春玲表达了离职或转岗的意向。但对于公司而言，谭春玲是有着丰富经验的业务骨干，当时正是行业不太景气的时候，公司如果缺少她的带领，业绩将有大幅滑坡，因此极力对她进行挽留。谭春玲碍于情面，也就将此事搁置下来。两个月前，谭春玲被查出怀孕，在丈夫和家人的鼓动下，她明确提出要辞职待产。公司没有任何理由拒绝她，只能眼睁睁地看着人才流失。
按照人力资源发展的学说，员工在一个企业中的最佳磨合期为一年半到五年，在此期间员工会逐渐适应企业的文化，将与其合作的上级、下属、同事以及外部客户都协调到很好的状态，自身处于快速发展上升阶段。但工作五年之后，员工一般就要进入职业的第二发展期，开始对职业出现较大的倦怠期，尤其是许多女性员工要面临着结婚生育等生活重心的调整，有可能从个人职业发展的波峰走向波谷。这时企业就需要对员工能够影响职业发展的全部生涯规划有一个全面、系统的了解，为他们提供一个好的发展方向及机会，或是帮助他们找到生活与工作的平衡点。单纯通过薪资、感情等方面的挽留，是无法实现对人才的长期保留的，如果当时不能立即解决员工的后顾之忧，更要注重与员工进行及时的沟通和反馈，继续为他们寻找适合的职业发展途径。否则，就只会延误企业将员工调至新岗位并及时培养继任者的时机，待到最后无法留住人才时只能追悔莫及。