中小企业人力资源管理分析

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摘 要:21世纪企业之间的竞争本质上是人才的竞争。中小企业作为处于发展进程中的企业,人才尤为重要,但是不论是在理论上还是在实践中,中小企业的人力资源管理都面临着巨大的困难。如何克服困难,增强自身的竞争力,需要中小企业在提高对人力资源管理重要性认识的同时,采用虚拟化策略进行人力资源管理不失为一个好的选择。

关键词:中小企业;人力资源管理;虚拟

中图分类号:F24

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)07-0137-02

1 中小企业人力资源管理现状

就目前而言,由于规模和资金的限制,中小企业在激烈的市场竞争中考虑更多的是如何生存,而不是如何规划长远发展的问题,这就导致许多中小企业对人力资源管理的认识不足,不少中小企业没有专门的人力资源部门,没有系统的人事制度,没有给员工提供完备的福利待遇和培训机会,更没有战略性的人力资源规划,所以很难招聘到高素质员工,关键人员流动率高,员工满意度差,可见中小企业人力资源管理上的不足,存在于人力资源管理的各环节中。

1.1 人力资源管理规划

(1)在许多中小企业中,人力资源部门所处的地位较低,且经常由其他部门兼任。由于中小企业人员不足,因此在组织设置过程中,人力资源部门或者其职能往往都是由相关部门兼任。在现实中,比较典型的做法是与绩效考核和激励最直接挂钩的财务或行政部门常常兼管企业的人力资源工作。

(2)缺乏人力资源规划的专门技术与人才。目前,虽然许多企业成立了人力资源部,但在行使部门职能的时候,普遍存在一些问题,主要表现在:第一、整体素质不高,专业人员少,专业知识储备不足,专业技能不够高;第二、缺乏系统的职业培训,眼界不高。

(3)公司战略目标不明确,相应的人力资源规划无法进行。中小企业自创立起就具有一定的“投机性”,因此随着市场机会、合作伙伴、产品和技术趋势改变等外部因素的快速变化,企业也在不断改变着自己的定位,甚至很多企业家都说是以“变”为根本的战略,所以,人力资源规划难以进行。

1.2 招聘配置

由于中小企业缺乏岗位职责的明确界定,也就难以明确到底需要招聘什么样的人员。此外由于缺少人力资源规划,所以招聘常常没有充分的准备。其次是招聘程序不严格、不科学,如有时候是人事部门直接决定录用,或者总经理直接决定,用人部门却不参与招聘过程等现象经常发生。

另外,由于大多数中小企业是家族式企业,其用人机制存在“任人唯近”、“任人唯亲”的现象,特别是其管理层、核心员工,多来源于企业家的私人社会网络。这种做法往往导致了企业不能招聘到真正需要的人才,同时又不能淘汰不适合的人员。

1.3 绩效薪酬、福利与工作环境、劳动关系

(1)劳动条件差、待遇低,侵权现象严重。从目前的情况看,中小企业特别是创业初期的生产性企业和服务性企业,劳动条件差,安全系数低,常常表现为:①侵犯职工的休息、休假权,加班加点太多,延长工作时间。②侵犯职工的劳动报酬权。许多企业工资较低,有的不能按时发放工资。③侵犯职工安全卫生和劳动保护权,不执行劳动安全操作规程,频频出现工伤事故,损害职工的健康。

(2)家族制企业的“近亲繁殖”人力资本增长模式,对整个企业员工绩效评估的公正性产生一定影响。家族成员或是与公司领导关系较近的员工工资或福利多,其他员工却得不到同等水平,企业工资结构不能体现出岗位的价值,工资收入与业绩衔接不合理;企业的激励措施或行为随意性较大,常根据老板的心情或感觉来做;没有规范明确的考核制度,员工工作成绩的优劣往往凭领导的印象和主观评价,严重挫伤员工的工作积极性;同时,内部晋升机会让家族成员把持,限制有能力的员工得到提升,产生边缘化思想,不利于企业的创新和发展。

(3)劳动关系短期化现象明显。中小型企业的劳动关系短期化特征明显,企业和职工都不知道企业的未来在何方。企业不愿意对工人进行人力资本投资,不愿意为工人提供长期的合同与保险;工人干一天活拿一天钱,人在这个企业干活还到处打听别的企业招不招收工人,随时准备离开。

1.4 培训开发

大多数中小企业不愿意对工人进行人力资本投资,对培训的重要性认识不够,在培训方面的投资不足;对员工的培训没有长远规划,一般都由业务部门分别举办短期培训班,这种培训仅限于岗位培训,常着眼于眼前,企业管理者还没有从开发人的能力的角度,制定培养符合企业未来发展需要的有潜质的人才计划;没有固定的培训场所,没有严格的培训制度、培训计划和目标,使培训限于一种短期行为。

2 中小企业人力资源管理的优劣势

2.1 中小企业人力资源管理的优势

考察那些在竞争中生存下来的中小企业,不难发现,虽然他们大多数实行家族管理,但在人力资源管理方面都有自己的一套管理方法,这种模式在人力资源管理上的优势体现为:

(1)企业组织层次少,对人的管理更加直接。企业更多的集权使得管理人员减少,这样可以提高管理的效率,企业可以对人力资源需求的变化做出快速反应。

(2)实行所有权和经营权两权合一,产权明晰。采用这种经营方式,不用担心企业的经营者对企业进行“内部人控制”而有损企业所有者的利益,也不用对企业经营者建立一整套完善的内部机制以对其进行必要的激励和约束,因而可以节省委托成本。

(3)人才雇佣、选拔机制比较企业灵活。大企业人员的录用、淘汰都有一套正式的程序,造成了他们在转型经济中船大难掉头的困境。而中小企业的选人用人一般由企业的领导直接决定,机制比较灵活。

在中小企业发展初期,其相对松散的人力资源管理具有直接、清楚、灵活的特点,从某种程度上可以说它适应了企业在这一阶段对人力资源的需求,使企业在短期内具有较强的竞争潜力,取得市场的认可,但这并不意味着这种状态可以长期维持。中小企业的这种优势,在不断发展中会越来越显示出其不适应性,中小企业要想实现二次创业,实现新的飞跃,必须能够根据形势的变化,及时作出调整。

2.2 中小企业人力资源管理的劣势

(1)广州中小企业服务中心主任安华刚曾说,“目前国内每天都有几百家中小企业退出市场,中小企业的存活时间从前几年的3～5年降低到现在仅2.9年。”中小企业在激烈的市场竞争中面临弱势的竞争地位以及自身有限的竞争性资源,导致企业考虑更多的是如何生存下来,而不是如何发展的问题。因此,中小企业人力资源规划很难做到“长期”,更不用说根据企业的长期发展目标去培训开发员工了。资金的限制导致人力资源管理投入的不足,没有专门的人力资源管理技术与人才,不能提供足够吸引力的待遇。

(2)由于中小企业面对的外部环境就像是一种完全竞争环境,这种剧烈的外部环境让中小企业必须随时改变自己的战略去适应环境的变化。因此中小企业一般很难制定一种明确、正式的发展战略。

(3)企业发展之初,人员、机构少,分工、岗位、职能并不是很明确,这对人力资源管理规划、工作分析、绩效薪酬等工作都是不利的,但是企业又不能为了方便人力资源管理工作而设立臃肿、不必要的机构。

(4)人力资源管理工作是一项非常独特的工作,管理人员的个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高,需要用专门的技术与人才来实施人力资源管理。但是对中小企业来说,吸引高素质的人力资源管理人才对它来说这本身就是一个难题。

(5)据一项调查表明,中国中小企业有近60%是家族式企业。而家族式企业“出身”导致企业容易出现管理松散、任人唯近、唯亲的情况,给人一种缺乏晋升潜力、绩效薪酬不客观不公平的感觉。

(6)山东省中小企业办公室2008年公布的“山东、上海中小企业行业分布情况比较”中显示:山东省59万户中小企业中,批发和零售业占35.06%,工业和制造业占29.84%,商务服务业占6.58%,建筑业占5.37%,信息传输、计算机服务和软件业占4.74%,科研及技术服务业占1.59%,农林牧渔业占1.55%,其他行业占15.27%;上海34.9万户中小企业中,批发和零售业占39.87%,工业和制造业占21.96%,商务服务业占11.83%,建筑业占4.33%,信息传输、计算机服务和软件业占2.92%,科研及技术服务业占3.73%,农林牧渔业占0.5%,其他行业占14.86%。从上面的数据可以看出,我国中小企业分布在高新技术、信息产业、服务业等行业较少,而在生产、销售等传统行业中分布较多。正如管理大师罗宾斯所说:中小企业常常被认为是属于夕阳产业,其制造环境污染,生产残次商品,提供不安全的工作环境,对员工的需求视而不见、枯燥无味、带有危险性、让人产生焦虑、薪水微薄等的大众印象在短期内无法改变。

(7)在员工的培训开发上,目前国外比较好的做法是:①通过政府制定统一的中小企业培训的有关计划并由各级地方政府负责实施。②通过社会中介机构、民间团体为中小企业提供培训、信息咨询服务,政府给予提供服务和接受服务的人员适当的津贴或补助。可以看出,无论是哪一种方法,更多的是依靠“外力”去促进中小企业发展。放眼国内,对中小企业来说,这两种方法都没有实际可操作性。

可以说,中小企业的规模和资源限制、管理松散、形象不高是一种硬伤。中小企业管理者就算有很高的人力资源管理认识,却还是很难用有限的资源去用专门的技术与人才实行与战略、文化相结合且面向未来环境的人力资源管理。要把人力资源管理的6个环节做好,这对大企业也来说也不是一件容易的事情。对中小企业来说,人力资源管理的问题已经不是“有钱,怎么花才好”,更重要的是要解决“钱有限,怎么才能做好”的问题。

3 中小企业人力资源管理如何扬长避短

中小企业的战略核心是业务,一切行为均体现出明显的业务导向。由于规模和实力的限制,“生存”是小企业最紧要的问题,活下去是硬道理,企业必须死死抓住销售、生产等命脉领域的工作,紧紧围绕市场、研发等业务功能来配置资源。中小企业的人力资源管理必须基于并坚持业务导向和战略目标导向,围绕企业的安身立命之本――业务展开,而不是专注于职能和专业的细化操作,在追求战略性、高效率的同时保持其灵活性的特点。

人力资源虚拟管理是伴随着虚拟企业、虚拟组织等一系列“虚拟”概念的提出和广泛应用而兴起的一种新的人力资源管理模拟。为了达到企业的战略要求,越来越多的企业开始寻求将人力资源管理的某些功能进行虚拟管理。

3.1 人力资源虚拟

人力资源虚拟就是要借助外部的智力资源与自身的智力资源相结合以弥补自身智力不足,以信息技术为载体,帮助企业获得、开发和利用智力资源。中小企业难以承担开发智能资源的巨大成本,谋求与企业外部的联合,达到以较低的代价获得比较满意的效果的目的。一般采用由一些外聘管理专家与企业内部的管理决策人员组成智囊团,为企业的发展运筹谋划,或围绕一个项目或产品的技术开发外聘技术专家与企业自己的技术人才一道组成开发小组。同时企业要注重应用信息手段或是建立合作关系等手段,与外部智力资源特别是高校、科研机构等保持联系,形成企业人力资源的外部储备。

3.2 人力资源管理机构的虚拟

中小企业由于各方面的条件限制,系统而复杂的人力资源管理结构对于企业主来说是负担,但企业没有比较系统科学的人力资源管理机构,势必会对企业未来发展构成一定的障碍。鉴于信息技术的发展和广泛应用以及相对偏低的成本,中小企业应积极引进一套完整而合理的人力资源管理软件,形成具有企业自身特点的人力资源管理系统,实现对人力资源管理的网络化。通过组建人力资源管理系统,用计算机网络代替许多中级部门的职能管理,传统的由上至下、层层细分的管理组织结构也会随着信息流的高效传输性而向扁平化方向发展。管理人员通过管理系统的使用,不仅可以快速处理许多定量性的日常工作,更重要的是能方便地进行数据分析处理,为企业的发展需要提供准确而快速的人员信息服务,极大地提高人力资源管理效率,这是信息化程度较低的企业远远不能企及的。另外,通过人力资源管理系统,可以设立企业内部信息交流平台,使得员工可以在平台上获得感兴趣的信息,与其他员工进行网上的信息交流及沟通等活动,员工对人事管理及其他方面的看法和建议,通过内部网络迅速、直接、高效地进行跨部门、跨时间的沟通,使管理者能及时地了解和解决企业运行过程中的问题,提高抗风险能力。网络招聘范围广、灵活、成本低,在拥有人力资源管理网络之后企业也可以更好地应用网络招聘这一手段。

3.3 人力资源管理业务虚拟

中小企业由于受资源限制,无法很好地进行培训、团队建设、薪酬改革等需要专业、系统管理的人力资源管理活动,将这类管理业务外包给专职的公司和管理顾问机构,是解决中小企业苦于实力薄弱而又想建立良好吸引机制的两难选择的一种很好的办法。如培训业务,将其委托给专门的公司,使企业可以不用花费过多精力和财力去建立内容繁多的培训机制、机构,又可以借助培训公司的专业性提高培训质量。将这些业务外包,特别是薪酬改革和团队建设,企业往往担心外包公司不能很好的了解企业的需要,其实企业自身的企业文化还不成熟,且缺少专业的管理技术人员,只要选择适合的外包公司,并在外包全过程中做好双向交流,实时改进,有外包公司的专业技术,其所达到的效果会大大超过企业人力资源管理部门的管理效率,也很好地降低了企业创业初期自我开发的成本。

总之,在中小企业发展的初级阶段,人力资源管理不应过于追求系统化、规范化、程序化和所谓的科学化,必须保持较高的灵活性,这是小企业优势的根源所在,人力资源管理策略、结构、制度等要能够快速地进行调整,以适应业务、战略与流程等的动态变动。当然,小企业很有必要搭建一个战略性的弹性的人力资源管理框架,指导企业作为企业人力资源管理工作围绕企业目标开展工作。

人力资源虚拟管理不但能够较好地实现这一目标,同时也是中小企业人力资源管理走出初创期的困境,向规范、全面的人力资源管理系统过渡的一个重要手段。伴随着企业的不断发展,不断地调整、改进管理中的虚拟部分,明晰、充实人力资源管理框架的内容,把握企业管理机构虚拟和实建的关系、管理业务外包和内置的关系,最终就能使中小企业建立起一套自身完善的人力资源管理系统。

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