五年悬案:渠道忍受利润走低的底线在哪里

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一线品牌区域密集分销，经销商竞相杀价。最大的经销商要求独家经销已经多年，现在利润探底，更是以“撂挑子”为威胁。拖延了5年的两难问题终要做一了断。案例提供：夏圣明特邀嘉宾：陆和平： 多家跨国公司职业实践，历任大区经理和全国销售经理等职，10余年工业品、建材业营销管理经验辛 剑：某知名企业资深销售经理，10年销售管理经历。

周 满：历任国内某集团公司的分公司总经理、集团营销总监、常务副总职位。杨建平：和君创业营销顾问有限公司总经理，多年企业管理实战和咨询经验。

案例

A公司是世界建筑材料行业中的一家知名跨国企业，其产品广泛应用于从星级宾馆到普通住宅的装修。在中国共有3个生产基地，产销3大类、20余种产品。这些产品需要组装才可形成最终的产品――吊顶和隔墙。消费者可以购买其单一产品，也可全套购买。 当然，为保障最终产品质量、效果及利润，公司更希望系统销售。 争了五年，拖了五年 冬日的晨光唤醒了舒雨，该起床了。 舒雨从宾馆热乎乎的被窝里爬起来，一天的工作又开始了。一年之中有一多半的时间不在家中，舒雨已经习以为常，谁让咱是区域销售经理呢。

舒雨一边自嘲，一边洗漱。最近几天，公司就要召开2005年销售经理全体会议，一个考虑了5年的问题又一次摆在了他面前。

A公司的产品进入中国已有日年，销量每年都在快速提高。舒雨负责的区域就在工厂周围地市，靠着地理优势和个人勤奋，各种产品的销售增长在公司6个销售部中一直排名第一，而在工厂所在地S市，更是杀得竞争对手片甲不留。

糟糕的是，经销商的脾气却越来越大了：A公司不仅产品利润率在降低，总利润额也在降低!

A(中国)公司一直严格奉行总部制定的“三不”政策(不直销、不赊账、重点城市不设总)，因此A公司在S市设有6家一级经销商；公司制定有一视同仁的销量(物理量，而非销售额)返利政策，每月底兑现。

由于舒雨的有意扶植，加上经销商自身的努力，经销商王老板用两年时间成了S市排名第一的大户(舒雨为此还背。卜了与经销商结成利益联盟的黑锅)，占全S市A产品总销量的1／3。销量大获得的返利也大，在价格上也就有优势。于是王老板在S市顺利发展了10家分销商，王老板只需坐在家里跟分销商做做订单，银子就流进了腰包。

不过，舒服的日子只过厂一年。从1999年开始，另外五家经销商突然开窍，把各自的小订单合在一起由某个经销商向A公司下单，最后均分返利。他们轮流坐庄，也获得了与王老板同样低的价格。

这种状况让舒雨喜忧参半：A产品的销量快速增加了，几乎所有的竞争对手都被打出了S市；但是经销商竞相杀价，A产品的利润率一直在降。

王老板从1999年年底就强烈呼吁舒雨实行总制，否则利润太低难以维系销售。其他5家经销商也叫苦不迭，“卖A的产品中看不中用”。

是实行总还是维持现状?当年年底，舒雨就把这个问题拿到了销售经理会议上与其他区域经理、销售总监、老外总经理共同讨论，没想到这一讨论就是5年!

四种主张

有人主张维持现状。理由是：

第一，名牌产品利润趋近于零是正常现象；第二，A产品主要依靠各建材市场的个体经营户进行销售，难以形成统一的市场价格，多级分销不现实；第三，竞争对手进不来，经销商别无选择，抱怨归抱怨，最终还是要卖A产品。

有人主张实行总制。理由是：

第一，A的市场优势只是暂时的，如果利润率继续降低，必然导致一部分经销商大力推销二线品牌；第二，加强对分销和零售价格监控，可形成一个大家获利的价格体系；第三，至少总会对A公司忠心不二。

但是，这个主张与“三不”政策明显抵触，因此未被公司采纳。

也有人主张改良。方案是：选择两三个有潜力的经销商，将某种或数种产品的总经销权分别交给他们，这样经销商都会有一种或几种产品的总经销权，从而获利。但是，高利润产品的销售量毕竟不大，经销商们不感兴趣，这个主张最终被搁置。

还有人主张双品牌战略，但立即就被总经理否决了。

5年了，讨论来讨论去，这个问题依然没有解决。而大经销商王老板今年终于发出了最后通牒，若A公司不改变政策，将不再销售A产品。

舒雨可以断定，这一次王老板肯定是要玩真的了。面对这个5年悬案，坐在电脑前，舒雨露出了苦笑。