服装批发商转型品牌的路径选择
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇服装批发商转型品牌的路径选择范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
郑磊,原国家服装生产力促进中心研究员,曾任法国五联合时尚品牌规划机构高级品牌运营咨询顾问,独立培训讲师。曾为意大利navigare男装大中华区品牌总监。长期以来,深入研究中国纺织服装行业,多次服务于中国纺织服装行业内的品牌经营企业,参与品牌的战略发展规划以及营销管理的辅导工作。多次到浙江、福建、广东等纺织服装发达地区进行深入研究,并长期从事服饰品牌企业的品牌规划、营销渠道管理以及相关培训工作。
在中国服装产业发展过程中,批发型贸易方式成为了市场开放初期服装产品快速进入消费市场的主要模式,这也是中国消费市场在物质需求时代最为关键的货品获取渠道。但随着市场经济的发展,消费群体在经济收入及消费品味上的提高,使得品牌型消费逐步成为日常服饰消费的主流,原有的批发型服装商也在逐步进行经营改制,由原来的批发型经营模式向品牌型经营过渡。
在原有的批发型经营模式下,货品经营形式极为简单,即:由生产厂家->区域->终端经销->消费客户,逐级下降。在这种“金字塔”式的营销渠道架构中,作为批发商而言,只要能够将上游的生产厂家及下游的区域稳固操控,就能够保证其利益的最大化,而区域的下游经销商或生产厂家上游的供应商对他们来讲则关系不大,至少对其影响不会很深刻。因此,在这种形式下,批发型的经营方式及管理方式便轻松很多,操作方式简单、固定且不需要很高的经营技巧与文化素质。
而在中国服装产业品牌型消费日益成熟及普遍化后,品牌化发展成为大势所趋。原有的批发型服装商要想继续保持其长期经营的稳定性及获取更高的市场回报,就必须要进行相应的经营改革。而在此过程中,能否继续保持或提高其自身利益就成为了改革成功与否的关键。
综合来看,批发型经营者在品牌化渠道改制中常采用以下三种方式:
1、原有批发型营销渠道的整体过渡;
2、原有批发型营销渠道的部分过渡;
3、建立新的品牌型营销渠道。
我们首先对以上三种方式进行优劣评述,对三者之间的经营风险进行简要的评估。
路径一:
原有批发型营销渠道的整体过渡
所谓的整体过渡,即将原有的批发型货品商由旧有的经营无限制与批发型经营整体向品牌化经营过渡。在原有的渠道中进行品牌化规范,如:设定经营区域、限定经营方式、规范营销管理模式以及增加市场投入。
■ 优势
A、能够在最短时间内建立品牌化的营销渠道,将原有的批发商转化为品牌型的经营者;
B、合作双方拥有较为长久的合作关系,对双方的信任及了解程度较高,容易建立经营信息机制;
C、可以利用原商在经营区域中的各种资源快速建立品牌化销售终端;
D、了解原商的经营能力与经营区域,易于进行管理划分及监督。
■ 劣势
A、所有的经营者很难在短时间内完成品牌化的改造,如:终端销售网点的建设、品牌化经营与管理的健全及对品牌化经营的认识;
B、在规范了经营区域及经营方式的同时,也同样束缚和破坏了原商的下游销售形式,如:为保持品牌在终端的形象统一,必然会撤消部分分散或混合营业的网点,导致其在一定时期内的销售业绩下滑,影响商的自身利益;
C、针对强市场弱的地区,实行品牌化运作后,其能力的欠缺日益显现,最终将影响到对于整体市场的开发及拓展进度,使得该地区经营发展受阻;
D、虽然双方合作时间较长,具有一定的信任度,但在利益变革面前能否与企业协调一致,将成为整体变革的关键。
因此,对原有批发型营销渠道整体过渡的首要前提是渠道的合作者与企业要保持共同的发展愿景,同时还要具备一定的品牌化操作能力与实力,二者缺一不可。否则,在实施过程中便很容易产生一方面品牌型的营销渠道还未完善,市场利益也未获得收益;而另一方面,旧有的批发型经营模式已经暂时终止,从而导致企业与者共同的市场损失,形成对品牌化发展的心理畏惧。
路径二:
原有批发型营销渠道的部分过渡
原有批发型营销渠道的部分过渡,是针对整体过渡过程中会产生的种种问题而进行的一种妥协。即选择一些原有渠道中能够与企业保持信心一致,也具备一定品牌运作能力的商进行合作,针对部分营销区域进行的小范围品牌化改革。
■ 优势
A、使企业能够在旧有渠道中选择能力与信心一致的合作伙伴,择优合作;
B、通过对部分小区域的试点运营,可以使企业掌握品牌化运作的经验,为以后全区域的推广提供借鉴;
C、如果部分区域在品牌化运作过程中产生利益失衡,不至于使企业的全局发展或整体利益受到损害;
D、投入低、目标性准确,容易培养企业内部的管理人才。
■ 劣势
A、只选择渠道中的部分合作者进行合作,导致渠道合作者之间的地位冲突,产生渠道间水平协作的阴影;
B、对企业而言虽然只是小区域的试运营,但对于商而言则是全力以付,地位与关系的不协调将导致利益分配与损失承担的关系混乱;
C、全局市场中既有批发形态又有品牌形态,二者共存于市场,导致经营性的冲突与品牌区域化发展的不协调;
D、企业内部批发与品牌两套管理体系的出现,不利于企业管理者的管理,易产生管理混乱。
综上,虽然部分营销渠道的品牌化过渡对于企业而言减少了风险投入,但却是以市场和商的利益换取的,经营中一旦产生损失或失误,对于企业的影响虽然很小,但对于该区域的合作者而言影响却是巨大的。但该类转型对于企业来讲,仍不失为一道良策,因为其还保持了旧有的能够产生效益的批发型渠道经营,因此,即使是在转型的品牌化操作方面有所损失亦能够通过原有的批发渠道进行部分弥补。
路径三:
建立新的品牌型营销渠道
所谓建立新的品牌型营销渠道,即是在维持原有的批发型营销渠道不变的前提下,重新建立以品牌化运营为核心的营销渠道模式。通过市场化的管理方式与招募手段,建立适合品牌独立发展的运营模式与渠道。
■ 优势
A、不仅能够为品牌化发展进行全新的管理模式建立,也可以吸引原有渠道的合作者加入;
B、可以维持原有成熟的批发型经营模式,使企业的经营风险降低;
C、不失为一个渠道升级的好策略,既为企业的未来发展提供良好空间,也为渠道合作者提供更为广阔的发展前景;
D、可以利用原有的产品供应体系及合作体系为新品牌的创建提供后续支持,使渠道的上游合作体系建立能够更加快速。
■ 劣势
A、如果依然采用原有的批发型品牌进行新型渠道的建立,则会产生品牌渠道与批发渠道的冲突;而如若建立新品牌与旧有批发型品牌相区别,则渠道的信任度又会降低;
B、抛开旧有可利用营销渠道,建立全新品牌化营销渠道,无论是在成本投入,还是人员管理上都会存在较大的风险;
C、批发形态与品牌形态共存,使企业产生两套管理模式,增加了企业的管理难度,提高了企业在管理及运营上的成本;
D、虽然原有产品供应体系及合作体系可为新品牌所利用,但在下游渠道拓展的过程中仍需要从零起步,时间成本较高。
以上这种“重新打鼓,另开张”的做法虽然能够使企业的两种经营形态进行分隔,不至于使企业在短时期内产生市场利益的丢失,但从整体来看,依然会产生渠道的经营冲突。而双品牌化发展对于初涉品牌经营的批发型企业来讲能否充分掌握与利用则成为渠道改制成败与否的关键。
在分析了以上三种渠道改制的方式后,可以看出,无论采用哪种方式均有利也有弊,而在此过程中需要解决的无非是两个问题:一是商是否拥有品牌化运作的能力及愿景;二是企业在品牌化过渡过程中能否建立起品牌终端的盈利模式以减少合作者的经营风险。
虽然说企业及原有的商在过往的合作过程中已建立了相互间的信任,然而在利益面前能够主动放弃的毕竟是少数。而从另一方面而言,至少在现今的中国市场,批发型渠道仍然能够产生利益(虽然这种利益的获取越来越艰难),贸然放弃熟悉的经营领域而进入陌生的经营形态,不仅对管理能力是一个大的挑战,而且在经营过程中还会产生收益减小而支出增大的状况。同样,在针对部分渠道改制的过程中也会存在相似的问题。
因此,品牌的渠道改制不仅仅是对营销渠道的变革,同时也是对营销渠道合作方式的变革,即将原有的资本利益纽带转化为资源利益纽带。而在此合作过程中,提升原有的营销渠道与建立新的营销渠道相比,无论是在结构搭建还是在成本支出方面均更加有利,因此,也可以说品牌型营销渠道是批发型营销渠道的升级版,它将更加密切渠道上下游合作者之间的关系,虽然也相应的提高了管理的难度,但相较而言,双方均能够在这种关系的基础上增加各自企业的市场竞争力与人员管理素质,也能够在市场的消费变化中获得更为广泛与深远的合作支持,对于双方而言均是利大于弊。