我国房地产项目全程精细化管理研究
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摘要：随着社会的不断进步发展，新时期房地产市场也日新月异地发生着变化，由于房地产项目是一个周期性的整体工程，它涉及到土地审批、建筑规划、协议签署、施工建设、市场营销、物业管理等一系列工作。为了保证各个阶段中各项工作的顺利进行，采取全程精细化管理是非常有必要的。
关键词：房地产项目；全程；精细化管理
中图分类号：F293.33 文献标识码：A
一、精细化的定义
所谓的精细化管理是企业管理观念和管理技术的有效结合，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
二、房地产项目全程管理的重要性
房地产项目管理是项目建设中的重要组成部分，在项目施工过程中，只有做好房地产管理工作，才能使工程达到预期效果，使工程的利益达到最大化。优质高效的管理，能够延长建筑的使用寿命，能够提高建筑的质量，能够使开发商获取最大的利益。我国有许多建筑由于没有进行全程科学的管理，导致工程项目出现返工甚至废弃的情况。所以说，为了使保证工程质量和工程收益，就要做好项目全程精细化管理的工作。
三、房地产业应用精细化管理现状
精细化管理在国内起步比较晚，而中国的房地产业也是在改革开放之后才开始起步，一直到了二十世纪九十年代才开始有了真正市场化的房地产开发，最近几年，一些房地产龙头企业如万科、绿城、龙湖等才开始在房地产开发领域应用精细化管理，但是初期大部分都局限在工程质量管理和成本管理方面。今后的中国房地产市场宏观调控成为常态之后，必将有一轮洗牌，一些没有实力，管理落后的房产企业将被淘汰，而一些有着优秀管理经验的房产开发企业经过磨练将变得更加强大。精细化管理作为一种先进的管理方法和理念，随着竞争加剧和房产品品质的提升，在房地产开发的工程管理、成本管理、本体建设管理、营销管理等方面更全面、更深层次的应用也将给企业带来更为高效的生产力。要真正把精细化管理落到实处，需要建立起一套完善的精细化管理制度和指引手册，在制度上明确各部门和人员的职责，完善各项表单和流程，对员工进行精细化管理培训，强化精细化管理意识，使得精细化管理成为一种常态。借助计算机信息平台，对开发建设各个过程环节进行跟踪管理和高效沟通。
1、加强房地产企业管理水平，促进房地产工程项目精细化管理的信息化
引进高素质人才，加强企业人员培训。房地产企业应树立良好的人才观念，引进高素质人才，并给予其较好的经济待遇和职业发展空间。此外，还应加强对自身已有员工的培训力度，通过教育培训、讲座、案例分析、专业技能培训、项目实战等多种方式，提高员工的专业化水平。同时，建立相应的奖励制度，对于专业能力提升较快的员工给予一定的经济和职位晋升奖励，树立良好的学习氛围，从而提高员工的学习积极性。
提高房地产项目管理的信息化水平。工程项目管理是一项系统性工作，需求使用大量信息，进行较复杂的数据计算以提高管理的科学性和高效性。房地产企业应加强计算机硬件和软件建设，使用TQC方法、网络计划方法和核算方法，提高项目管理的信息化水平，促进决策的科学性和及时性。房地产项目管理的信息化包括合同管理的信息化、成本管理的信息化、进度管理的信息化等方面。合同管理信息化即引进合同软件，使各项合同的生成更为合理和统一；成本管理的信息化即通过引进包括目标成本管理、成本估算和成本分析模块的成本管理系统，随时对工程造价进行分析和控制，从而提高项目成本管理的效率性和准确性；进度管理信息化即运用“自下而上”或“自上而下”的方式对项目的成本、时间、资金流和项目成果进行分析，从而对项目调整个变更起到良好的控制。
2、成本精细化管理
作为房产开发项目成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益。中国的房地产业经过10多年的高速发展，房地产业作为一项“暴利”行业给房产企业带来了丰厚的利润。但是这个利润很大程度上并非来自房产企业的创造价值，而是来自土地的增值。随着调控的深入以及市场的发展与成熟，依靠土地增值获取丰厚利润的时代已经成为过去，要想在竞争市场中胜出，必须在成本管理上要精打细算。同品质的楼盘，建设成本低的楼盘无疑将有更大得竞争优势。而大多数房地产企业对工程造价的管理仅仅停留在招投标管理和竣工项目的财务核算、竣工结算上，对于其他阶段则没有足够的重视。事实上在整个流程体系中，土地购买、产品策划定位和设计阶段的成本控制站所有成本控制的绝大部分。以设计为例，占成本控制的大约80%。所以，建立起一套完整的全程成本控制系统，对全过程进行管控。在成本管理实施过程中，要注意的是，支出多会浪费，支出少也会浪费，关键是支出要有效。房产品作为一项特殊的商品，同样适用价值工程。
价值工程（Value Engineering） V=F/C
其中
V：产品功能价值，单位成本费用所能获得的功能
F（Function）：功能值
C（Cost）：功能费用
因此房产企业的成本管理的出发点：合理确定，有效控制，借助价值工程，对多余、过剩的投入进行过滤，必要的投入和质量要保证。在招标过程中，定标应遵循合理低价的原则，确保能做出符合要求的产品。在控制成本时，确定的成本目标应合理实在，实际结果及时反馈。及时掌握偏差原因，作出相应偏差调整。在项目管理上应用PDCA循环管理法对成本进行动态管理，积累经验，不断提升成本管理水平。
3、加强项目可行性研究性确保项目如期高质量完成
重视项目前期的可行性研究，建立完善的决策支持机构和决策程序，充分分析市场需求，使项目定位更科学合理地切合市场需求。加强项目管理计划工作，要求设计单位根据项目目标进行设计。在工程设计和施工中采取公开招标，设计合理的招标模式和程序，选择具有较好资质和实力的设计单位和施工单位，避免暗箱操作等不规范行为。严格控制工程设计图的变更，对于涉及项目功能性等原则性设计方面的变更，必须经过科学、严密的决策程序才能进行。
4、加强融资能力，确保项目正常运作。
目前，我国房地产项目融资可以采用的融资方式主要有银行贷款、房地产信托、借壳上市、上市公司资产置换、国内或境外IPO、房地产投资基金等方式。在这些方式中，由于房地产融资的资本密集性，有能力进行直接融资的房地产企业寥寥无几，房地产开发资金中直接融资所占比重较小，我国大多数房地产融资企业仍然采取银行贷款方式。在选用此种融资方式时，资金申请报告是关键的成功因素，因此房地产企业要提高自身融资能力，应特别关注资金申请报告的内容。
5、本体精细化管理
房地产企业在本体建设应用精细化管理方面还处于起步摸索阶段，有少数企业开始尝试着在管理实践中借用工程的精细化管理方法，以此来提升本体建设水平。实际上，本体建设精细化管理类似于管理科学化管理三个层次——规范化，精细化，个性化——中的第三个层次，这也是管理上最复杂，最难的一个层次。由于员工是企业最宝贵的财富，也是企业发展的依托力量，但是每个员工情况又各不相同，如何通过系统的管理工作，使员工在不失个性的同时，又能具有企业的共性，形成一股合力，起到1+1>1的作用。要做好本体建设的精细化管理，建立完整的薪酬福利制度和奖惩制度，建立全面的个人信息档案是最基本的工作。企业作为员工发展的母体，应该提供不同的发展路线，使管理人员和专业技术人员能分别在专业线和行政线有相应的发展上升空间。培训作为本体建设的一项重要工作，结合企业需要和个人意愿，应该有一套完整的规划，而不是以临阵磨枪的方式进行培训。这样，可以将个人的个性化需求和个性特征结合企业发展和需要，以制度化的形式确定下来。
结束语
房地产项目管理往往是一个联系紧密的整体，各关键环节管理的好坏将会直接影响到项目科学、有效管理及企业利润最大化能否实现。因此，房地产企业需有效分析项目开发各环节，做好各环节管理，保证项目顺利进行和项目的成功开发。
参考文献
[1] 孙念怀，2011.精细化管理3.新华出版社
[2] 王木耀. 房地产项目全程精细化管理应用：中华民居, 2012.
3：113.