珀金斯的“不老术”

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对于那些把“做百年企业”写进公司发展目标和愿景的中国企业而言，这家来自英国、已经走过80年风风雨雨但却风采依旧的老牌发动机企业有哪些值得借鉴之处呢？

你别说，珀金斯还真是有点与众不同。

2012年9月11日在北京五洲大酒店会议厅举行的媒体见面会上，珀金斯环球营销总监贝士礼的开场白着实让人“眼前一亮”。

“女士们先生们，首先必须要说的是我们是在酒店的会议室，如果会议期间一旦火警警报响起，或者有其他危险状况，请大家迅速从后面和左边的紧急出口撤离，安全问题是第一位的……”在详细的介绍完所有的“安全注意事项后”，贝士礼才开始进入了他当天的发言主题。

在此之前，人们往往只有在进入珀金斯全球某家工厂的生产车间参观时，才会首先听到这样的安全提醒。这里很显然的一个问题是――珀金斯对于“安全第一”这一理念，是真正的企业经营理念，而不只是在偶尔有需要的时候，拿出来讲讲。

“每家企业都会有它的一些理念，或者说价值观，但是真正的把这些都践行出来，而且是一直在坚持，可能还是不大一样的，而且有些东西只有时间长了才会产生差别”。当被问到“你认为保证珀金斯这么多年持续获得成功的原因是什么时”，无锡珀金斯动力系统科技有限公司工厂经理杨琳给出了这样的答案。

总部位于英国东部城市彼得伯勒的珀金斯成立于1932年，到今年刚好整整80年。作为一家世界领先的发动机企业，珀金斯已经在全世界拥有七大生产基地，其竞争优势之一即是通过一系列的“体系”（见本刊2011年第6期《珀金斯的“体系”》）保证它位于英国、美国、巴西和中国的工厂都能生产出同样高品质的产品，而这显然不是一件容易的事情。

以珀金斯在中国无锡的工厂为例，外界所看到的是于2008年11月开始运营的无锡工厂一直在稳步发展，甚至在2010年和2011年分别有新的生产线投产，然而对于杨琳和他的同事而言，真正让他们更踏实的不是产销量的迅速提升，而是到目前为止，无锡工厂已实现“72%的零部件本地化供应”，而未来这一数字还要增长到85%。

“这是一件特别难的事情，因为你需要去和每一家供应商紧密沟通，反复的协商，这可以说是我们过去几年核心在做的一件事情”，杨琳告诉《中国机电工业》，“虽然很难，但必须要这样做，因为这是珀金斯数十年发展下来所累积的成功经验”。

和大多数企业不同，珀金斯在选择自身供应商时并不习惯于一个产品找多家同类供应商，然后好借此来压低价格或者以此来保证供货量。与之相对，珀金斯的做法是，对于比较核心的零部件会尽量只选择一家企业去长期合作，与之共同成长，甚至帮助其成长。“因为它发展了，长期对我们也是有益的，它的稳定发展从根本上跟我们的利益是相关的，不能总想着占它的便宜”，杨琳笑着说：“这一点我们一直在坚持，即便是到了中国，可能大家都不这样做，因为在这里大家可能更习惯于通过价格去竞争，所以会有几家供应商，但我们依然坚持我们自己的理念，比较着眼于长期的需要”。而正是为了这种坚持，珀金斯在面对一些中国的本土供应商时，所表现出的合作态度，有时让对方都有点“震惊”。

杨琳回忆了他们在和一家中国浙江企业在沟通合作事宜时的情形。“那是一家在浙江的做的蛮不错的汽车发动机零部件企业，他们有一道工序是要用一种高温手段对产品经过热加工，我们的工程师过去看了以后，就跟他们沟通商谈，经过了很长时间的研究讨论后，根据珀金斯的实际需要给了他们建议，就是这一步骤可以取消――这对它们就很大程度上减少了生产成本，那么这个企业就会得到更好的发展，而它反过来又会支持我们的发展，我们之间的利益其实是一致的。这个道理很多企业都明白，但真正坚持这么去做，真的需要你有一个长期的战略考虑。”

实际上，对于要在全世界范围内开疆拓土的珀金斯而言，取得长久成功的前提之一是必须实现本地化的生产、研发、采购，虽然这往往面临巨大的挑战和压力，尤其是在新的工厂投产初期。对于充分竞争的发动机市场而言，价格往往在竞争中处于相当核心的地位，成本问题因此就十分关键。是放弃传统的经营理念从而获得短期的价格优势？还是着眼长期发展需要？这是珀金斯不得不考虑的问题。

“我们当然也会从实际出发，具体的分析问题，但基本上大的经营理念是不会变的，因为这是珀金斯这么多年来经过反复实践后证明的东西。”对于杨琳的这一观点，珀金斯在中国的三大经销商之一威斯特的北京公司副总经理李敏，则从另一个层面进行了阐释。

“作为商，我们很清楚珀金斯的战略和经营理念，包括它对于经销商管理的想法，我们之间会有很多沟通，包括它对我们会有很多培训，毕竟在市场最前端接触客户的是我们，我们对于珀金斯产品的理解，对于它某项新技术在推广时候的热情，等等，这些跟它本身和我们的关系是分不开的，我们是利益共同体。”对于李敏这番论述的一个很好佐证即是，珀金斯在世界范围内的很多商实际上都已经连续经营了好几代，这种稳定性使得珀金斯更有可能实现“保证所有客户――无论你是在欧洲，亚洲，还是在非洲，都可获得同样高水准的产品和售后服务。”

事实是，目前珀金斯已经建成一个由130多家商、3500多个服务网点组成的全球服务网络，遍及180多个国家和地区，而且每个网点均秉持珀金斯严格的标准。而对于接下来在中国的销售网络布局，珀金斯的做法也坚持其一如既往的原则：鼓励和支持已有的三家商去进行投资布局。

我们常说，跨国公司的优势在于其领先的技术研发能力和长期的生产经验累积，然而至少从珀金斯来看，保持其八十年持续前进的核心竞争力，不仅仅是其自己本身所具备的优势，比如那一个个的生产与研发“体系”，而是包括了供应商、商在内，严格并且长期遵行的一整套经营理念。珀金斯亚太区销售经理傅岸然的一句话或许是对此的最佳总结：“即便未来中国经济可能会进入8%这样的中速时期，但我们还是信心十足，我们要做的是保证自身在任何时期都能够增长，而不仅仅是抓住某个机会”。而这一点显然契合了《基业长青》一书中的核心观点，即伟大公司应该努力成为“造钟者”，而非“报时人”。