我国保险企业销售渠道建设的问题研究

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［摘 要］销售渠道作为市场营销的四大基本要素之一，是连结生产者与最终用户之间的纽带，是企业营销战略建设中的重点，在产品同质化的背景下，唯有“渠道”和“传播”能产生差异化的竞争优势。本文在目前我国保险企业销售渠道建设的基础上，找出制约销售渠道建设的主要的因素，提出加快推进销售渠道建设的对策措施。

［关键词］销售渠道 制约因素 对策措施

一、我国保险企业销售渠道建设的现状分析

保险销售渠道是指保险产品从保险人到投保人或被保险人之间流动的载体。广义上，保险销售渠道分为两大类，即直接销售渠道和间接业务渠道。通过公司销售人员面向客户直接销售的业务为直接业务，而通过专兼业机构或其他单位、社会团体作为中介，有其所能接触到的客户群推荐、销售公司保险产品的业务统称为间接业务，其中，中介业务渠道又包含专业中介和兼业。从目前来看，我国保险公司的销售渠道主要有以下几个方面的特点：

1.保险专业中介市场总体发展良好，局部开始调整

2009年，全国保险公司通过保险中介渠道实现的保费收入占全国总保费收入的82.26%，与去年同期基本持平。保险专业中介机构保费收入同比增长11.75%，占全国总保费收入5.15%，业务收入同比增长24.88%，显示了保险专业中介机构良好的发展态势。保险公估机构的估损金额同比有所下降，业务收入基本保持稳定，显示了保险公估机构更加注重对业务的选择性。

2.保险兼业仍是重要渠道，业务继续进行调整

保险兼业全年实现的保费收入占总保费收入的比例为40.05%，虽然较去年同期有所下降，但仍是保费收入重要渠道。银行保险兼业降温明显，与去年同期相比，银行兼业渠道保费收入占保险兼业机构实现保费收入的比例下降2.08个百分点。保险兼业机构数量增长明显，主要源于银行邮政机构的增长。保险公司与银邮渠道之间的合作关系正在逐步走向成熟稳定。

3.保险营销员数量增长较快，实现的保费收入及占比明显上升

保险营销员数量较去年同期增加34.5万人，较上一季度增加11.2万人，增长的态势十分明显。全年保险营销员实现保费收入增长较快，实现保费收入4126.91亿元，同比增长22.10%，占总保费收入的37.06%，无论是保费收入增长的速度和占总保费收入之比均比去年同期明显上升。在我国经济回升的基础还不牢固、世界经济复苏基础并不稳固的形势下，应密切关注营销员数量的快速增长所可能带来的风险。

二、制约我国保险企业销售渠道建设的因素分析

目前，我国保险业销售渠道建设中还存在很多问题和矛盾，在一定程度上制约了销售渠道的健康发展，具体表现在以下几个方面：

1.公司对销售人员缺乏规范化、系统化的管理

公司对销售人员的管理粗放，尽管保险公司也建立起了比如个人、直属业务团队，与多家机构、经营公司等签署了协议，但渠道中的销售人员得不到基本的社会福利保障，业绩考核标准欠科学，人淘汰率高等原因，导致了保险人的短期行为严重，流动大，业务不稳定，使续保率下降，2007年山东寿险公司“孤儿保单”业务量占整个续期总量的15%～20%，而且呈现不断上升的趋势，财产保险公司人渠道也不容乐观，公司内部直销人员更是各自为战，单枪匹马展业，没有形成团队优势，销售人员增员困难，后援无力、后劲不足。

2.渠道成员的考核激励机制有待进一步完善

有的保险公司在选择商时并没有对他们的市场开发能力、团队的销售能力及信誉度进行认真考核，致使部分商不思进取，不努力去开拓市场，而是安于现状，享受公司的费率、品牌、服务等政策，但并未为公司提高销售量。同时对渠道成员的激励方法单一，基本上是费率或手续费返还；对商的评估也缺乏科学、切实可行的评估标准，未能形成一套优胜劣汰选择评价体系。

3.销售渠道缺乏行之有效的渠道管理运行机制

随着保险市场的发展，保险公司单一的销售渠道策略逐步向多元化销售渠道策略转化，与此同时，与销售渠道多元化相伴而生的渠道冲突问题也愈演愈烈，成为困扰保险公司的一个难题。渠道冲突是渠道成员之间就终端客户资源的争夺，当这种竞争的基础失衡，或者说保险公司那里获得了诸如业务政策的倾斜、相对较高的佣金等某种稀缺的优势时，便形成冲突。保险渠道之间的冲突主要有以下三种形式：

第一，不同保险公司同类保险渠道之间的冲突。这种渠道冲突是因保险公司之间竞争所产生的，特别是在独家的情形下，冲突表现的较为明显，它体现了保险公司在实力、规模等方面的对比关系。

第二，同一保险公司内部销售渠道的冲突。中介渠道之间、人之间、员工之间的业务交叉现象广泛存在于保险公司内部，最主要的表现就是“窜货”。

第三，传统销售渠道与新型渠道之间的冲突。新型渠道的出现是保险公司渠道多元化的产物，它可以满足不同层面的消费需求，具有较大的发展潜力，传统渠道与新兴渠道之间的矛盾与生俱来，冲突表现最为激烈，很难调和。

三、加快推进我国保险企业销售渠道建设的对策措施

保险销售渠道的构建受市场环境、经营水平、消费习惯、监管政策等多种因素制约，因此在进行销售渠道建设中必须因地制宜，权衡销售模式的利弊，客观分析目前销售渠道建设中存在的问题，紧密结合公司自身的发展战略综合考虑，做好以下几方面工作：

1.优化资源配置，加强渠道销售队伍的建设

销售队伍是销售渠道的重要组成部分，加强销售队伍建设，是提高销售渠道管理效益的保证，实践证明，只有好的销售团队和销售人员，销售渠道才能发挥其应有的作用。对此，销售渠道的资源配置和人员管理必须实行动态调整，有效地进行资源整合：一是要加强销售渠道销售人员的配备和管理，建立健全比如个人人团队、直销团队、中介团队、以及专业团队，对于管理不善的销售渠道和发展缓慢的销售团队要及时“诊断把脉”，并根据“病情”开出良方，该撤并的撤并，该调整人员的调整人员，该引进人才的引进人才，使销售团队保持旺盛的生命力，从而保持销售渠道的畅通；二是要加强销售渠道费用管理，完善变动费用体系，根据不同的销售渠道、销售险种实行弹性费用核算，进一步整合销售资源，优化销售渠道流程，提高销售渠道管理效益。

2.加强渠道考核机制建设，实施科学的多元化的激励机制

对销渠道的考核与激励是保险公司渠道控制中非常重要的一环，销售渠道的畅通与否很大程度决定于渠道考核激励政策是否完善。因此，公司要不断完善渠道政策，建立有效的多元化的激励机制，实行差异化管理。

（1）对渠道商的激励考核，要建立以业绩为导向的激励体系

在设计销售渠道激励考核体系时，要充分估计渠道成员（商）的销售潜力，要有适当的宽度，太容易达标的，公司会得不偿失，过分难以达标的，又缺乏实际意义。奖励目标太大，公司划不来，太低廉，商又不满意。所以，如何制定激励指标和奖励目标是十分重要的，通常的做法是：先设定一个最底也就是保底销售指标，然后再设立一个销售激励目标，这两者之间的距离可以是20%到50%。如假设最低销售指标是100万，那么销售目标可以是120万到150万之间，奖励政策就可以按实际完成数来进行，假如正好完成100万，那就按完成指标的奖励兑现，如果超额完成了20万，那么除了该得的指标完成奖以外，还要给予超额的20万给予奖励，通常超额的奖励基数要高于指标基数，如果指标奖励是1个点的话，超额奖励起码在2个点，这可根据企业的实际情况来合理制定。

（2）对公司4S店等专业团队实行动态分级考核一是短、中期激励，进行月度、季度、半年和年终考核，保费业绩突出、险种结构合理、客户满意度较高的专业团队，应树立其为典型，号召其他团队学习，对团队和个人进行表彰，给予一定的物质奖励。还可以根据任务完成情况设立“渠道管理津贴”；二是长期激励，为他们拓宽发展空间，在表现出色的销售渠道成员中选拔管理人才，给予重用；三是牢固树立“分工不分家”观念，坚持以人为本，为参与销售渠道的公司员工解决后顾之忧，用感情激励人。

（3）定性和定量考核相结合，制定综合管理指标的量化管理体系

要参考渠道效益、客户满意度、续保率、渠道价值、运行状态等指标，建立由公司引导的多元化利益分配机制，减少不同的渠道对相同利益目标的关注，引导每条销售渠道根据自身特点寻求组合利益最大化。公司应该在现有渠道利益分配机制的基础上，综合考虑各方面因素对渠道成员进行考核，并以此为基础从承保条件、理赔资源分配等多方面对不同的销售渠道给予授权，由单一利益向多利益引导，这样既可提高保险公司在利益分配上的话语权，又可顾及渠道之间价值取向的差异。

3.建立有效的关系营销沟通机制，解决好渠道冲突

沟通是解决一切矛盾和冲突的有效手段，建立关系型沟通机制是解决渠道冲突的重要途径，公司要通过加强与渠道下游其他成员之间的关系来预防和化解渠道冲突，具体包括：

一是，通过加强公司与其他渠道成员之间的信息交流与沟通，实现信息共享，从而增进相互了解和信任，达到弱化和降低渠道冲突的目的，并起到预防渠道冲突的作用。二是，保险公司应定期召开业务通气会，将自己的发展策略、业务政策、可能发生的变化公开、明白无误地同渠道成员进行沟通，及时消除意见和分歧，取得渠道的理解和认可，避免由于对同一信息在渠道间的不对称而产生误会引发的渠道冲突。三是要打破常规，通过协商建立起一套渠道之间的沟通机制，比如业务调度会、联席会议制度等，使渠道成员各方在今后的活动中有章可循，让渠道成员在沟通中相互理解、增进信任、明确定位，为共同的目标而努力。

4.将企业文化融入到销售渠道建设中去，建设有文化特色的销售渠道

企业文化是企业的灵魂，文化管理贯穿于企业管理的方方面面。保险公司的销售渠道体系是具备文化特征的，这种特征实际上是保险公司企业文化的一种延展，公司文化与销售渠道的融合既是大趋势又是重要的销售策略，因此，销售渠道的建设要把公司经营理念、企业精神注入到销售渠道的各个环节和成员的管理思想当中，建立具有自身文化特色的销售渠道，以良好的文化作为支撑，保持销售渠道的生命力、凝聚力和竞争力。具体而言，首先要营造销售渠道浓厚的文化氛围。以“化险为夷、补天爱人”的企业精神和以“更及时、更全面、更专业、更道德的服务建设中国保险第一品牌”的经营理念为核心，代表了现代时代精神，是公司的核心价值的体现和可持续发展的精神动力，我们要不断地加以发扬光大并贯穿予销售渠道建设的始终。再次要把品牌的宣传贯穿于销售渠道、销售过程的始终。要充分利用职场、柜台、窗口宣传公司文化特色，利用售前的业务公关、售中承保、售后客户服务等环节向销售渠道的成员灌输公司的经营特点和品牌优势，使每个成员在潜移默化中融入到公司管理文化中去，让销售渠道成员有共同的奋斗目标和价值观，从而增进各个成员对的相互合作、相互依赖。最后以形式多样的文化活动为载体，打造进取的渠道文化。加强销售渠道成员在行为理念、渠道管理和业务经营等方面的沟通交流，推动企业销售渠道文化的发展，以渠道文化发展带动销售业绩的突破；要积极开展业务竞赛活动，以公布业绩、设立“业绩光荣榜”、“销售渠道专栏”等形式用来表彰先进，激励后进，使整个渠道朝气蓬勃，潜能进一步被激活，从而调动销售渠道各成员的积极性和创造性，推动销售渠道的健康快速发展。