对工程项目成本管理执行力的探讨

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【摘要】

改革开放之后，我国的经济得到了迅速的发展，施工企业的发展也相当迅速。由于我国市场经济改革的深入，建筑市场竞争加剧。想要在行业竞争中获得先机，立于不败之地。只有加强成本管理，提供质优价廉的产品，提高利润，企业才能发展壮大。本文主要对工程项目成本管理的执行力进行研究和探讨。

【关键词】工程项目，成本管理，执行力

中图分类号：F045.33 文献标识码：A

1.前言

提高工程项目成本管理的执行力，就是建立一套行之有效的管理制度，并落到实处。就是提高工程项目成本管理的完成能力，达到成本管理的有效管理，实现利益最大化。本文通过分析当前施工企业项目成本管理的现状，促使企业增加内部成本管理的执行力。

2.施工企业项目成本管理的现状

2.1.管理思想落后

施工企业虽然基本上建立了现代企业制度，但毕竟脱胎于原计划经济体制，思想上没有完全转变过来。重产值轻效益，重事后分析轻预算管理，重自身利益轻其他参与者的利益，成本管理思想落后。

施工企业不能很好的平衡工程项目各参与者的利益，导致施工组织不力，甚至无法履约。施工企业公司总部在确定项目经理部责任成本时没有做到科学合理的分析。而导致项目责任成本很难完成指标，项目经理部管理人员生产考核奖低，甚至受罚，在施工管理上积极性不高，而达不到成本控制的目的。项目经理部与分包队伍、内部班组在目标上不一致。项目经理部的目标是安全、质量、产值、进度，完成履约和效益目标。分包队伍及内部班组不是履约主体，本身实力不强，不承担安全质量责任，在生产上只追求利润，造成施工生产存在很大风险。

2.2.管理制度不健全

从管理机构设置上看，机构设置上不合理。缺少独立承担责任的专门的成本管理部门。很多单位都是合同管理部门或财务部门负责成本管理。毕竟这些部门不是专门责任主体，重视程度不够，特别是成本管理专业性强，涉及工程、合同、安全质量、设备物资、财务等业务。对于施工企业仅仅依靠合同或财务部门，不能很好地进行成本核算分析。

没有一套有效的激励机制。公司总部、项目经理部、分包队伍及内部班组之间缺乏有效的激励机制，管理脱节。对不同类型的项目采取一刀切的考核管理办法。对不同施工难度的工程项目没有区别性划分。项目经理部内部管服人员、生产工人之间没有合理公平的奖惩制度，无法调动工作积极性。分包队伍和内部班组之间在分包单价上存在不合理现象，不能提高施工积极性，最终导致扯皮，退场，增加施工投入。

3.工程项目成本管理案例分析

滕州东站结构工程，总建筑面积7986平米，结构地上2层。基础为独立基础和筏板基础；主体结构为现浇混凝土框架结构，屋面为钢网架结构；建筑总高度檐高为21.65米。工程造价1685万元。合同开工时间为2009年9月，合同竣工时间为2010年11月，总工期456天。采用工程量清单计价，消耗量定额执行山东省建筑工程消耗量定额（2006）基价。

3.1.工程案例的成本管理工作

（1）成本预算的编制

在工程施工前成本管理部门编制了成本计划，根据承包方法、内部消耗水平、费用计划等资料计算成本。人工费用由预算部门负责，主要依据于预算工日和工价收入，并考虑了合同指标和劳务招投标等情况；材料费用由材料部门负责，主要依据于预算分析的材料数量和价格，并考虑了材料价格趋势等物资供应的具体情况；机械费用由机械管理部门负责，主要依据于机械费收入，并考虑了机械设备的利用率等情况；其他直接费用由材料和生产部门共同负责，材料部门负责工具使用费等费用的计算，生产部门负责水电费、场地清理费等费用的计算；间接成本的计算由财务核算部门负责，依据于项目人员配置情况、同类工程间接费用的使用情况和压缩费用措施。成本计划编制完成后，对各项指标进行分解并落实到具体部门，由成本责任中心、系统控制中心构成成本控制中心，将所有与成本有关的人员纳入成本控制体系中，做到成本控制人人有责。

3.2.成本费用的控制

（1）人工费用的控制

由于劳务队伍流动性强，施工管理能力参差不齐，我们特选择了施工管理能力较强的合作过的且履约情况良好的劳务队伍参加招投标。目前市场人工费用基本采用按面积承包的方式，因此我们将承包单价作为招标的重要考核数据，将总劳务量和市场劳务均价相乘再除以建筑总面积作为基础价格，并在合同中尽量详尽的约定了施工的工作内容。

（2）材料费用的控制

材料费用占据总成本的比例很大，因而我们特别的重视。在材料采购方面，我们建设了一只专业而且敬业的采购队伍，以项目主要负责人和预算、技术等方面主管构成采购小组，对材料的质量、价格和数量进行了严格的控制，并将整个采购过程公开化，对主要材料通过招标来进行采购，并且尽量直接从厂家供货，减少了中间差额；对钢筋、钢材等大宗材料，申报公司总部，由公司总部进行集中采购，从价格上得到更大的优惠。在材料入库时进行严格的检查以确保数量和质量，对中长期使用的材料根据市场波动确定分批采购还是一次性采购；在材料消耗上我们确定了一个限额，将最大材料消耗限制在一定范围之内，并通过施工任务单对施工进行细化，根据具体细化的施工内容下发限额领料单；对辅料我们采取了由分包施工队伍承包的方式，通过施工预算来测算辅料的费用，为了避免分包施工队伍钻空子，我们在招标文件列全了自身采购的工程材料，之外的工程材料全由分包施工队伍负责。我们与分包施工队伍签订了材料限额领料用料承包责任书，明确了分包施工队伍必须对自己收取的材料质量负责；周转料在完工后由双方共同进行清单回收，低于98%回收率和95%完好率的损失由分包施工队伍承担；方木、多层板等材料如在施工中发现劳务施工队伍有不合理的使用情况，可给予1000-5000元的罚款；钢筋损耗按照2.5%进行控制，超出损耗部分由分包施工队伍负责承担，如节省了材料，则节省部分的70%作为奖励发放给分包施工队伍，混凝土供货损耗量按照1%进行控制，超出部分由供货商负责承担。

（3）质量成本的控制

为了保证并提高工程质量，避免质量达不到标准而产生更大损失，我们成立了由项目经理直接领导的质量管理小组，参照以往同类工程在质量成本控制中的亮点及不足，在满足施工质量标准的前提下，尽量减少施工措施等先期投入的费用，尽量避免因指挥失误、违章作业、成品保护不当等原因导致的工程返工、返修而造成的成本浪费，对质量和成本进行优化，在确保质量的同时也降低了成本。

4.如何提高施工企业项目成本管理的执行力

4.1.转变管理思想

转变管理思想，不但重产值而且更要重效益；不但要重事后成本分析，而且要重事前事中的成本管理；并且要建立相关者利益最大化的管理理念。施工企业在投标时不能简单地为了完成经营任务而投一些无效益的工程，要充分考虑得失，企业目标。施工企业在制定生产计划时要考虑充分，有弹性，要做到合理且有激励作用。施工企业无论多么困难，一定要探索建立一套合理的全面预算管理制度，增强竞争力。施工企业应综合考虑工程造价、工程组织难易程度、社会环境、市场上人力物力等变动造成的成本上升情况来确定工程项目责任成本，提高项目经理部的管理积极性。施工企业只有兼顾社会、公司、员工及其他参与者多方利益，才能发挥所有参与者的集体智慧。“大河有水小河满，小河无水大河干”，只有所有参与工程项目的建设者获得应得的回报，才能提高工作的积极性，工程项目才能干好，企业才能取得最大的经济效益，企业才能发展壮大。具体上就是内部建立合理的生产分工、收入分配制度。把分包队伍和内部班组纳入一个项目整体来组织施工生产，调动各方积极性，成为一个整体的利益共同体，实现利益最大化。

4.2.建立健全管理制度

建立健全项目成本管理制度。主要体现在管理机构设置、施工组织、成本过程控制、合同管理、激励机制等方面。

在管理机构设置上，提高成本管理部的级别，加大权限。公司总部一级设立成本管理领导小组和成本管理部。成本管理领导小组办公室设在成本管理部，成本管理部负责成本管理的具体工作。成本管理部要从工程技术、合同、财务与设备物资各职能部门挑选具有丰富项目施工生产管理经验的人员组成。并制定合理的成本管理办法。

健全成本过程管理，科学地认识工程项目，在全过程建立工程项目全面预算管理制度。在施工刚开始，要充分策划，编制合理的实施性施工组织设计。根据合理的施工组织设计，编制整体施工计划、年度施工计划、月度施工计划。再根据施工计划编制总体工程项目施工预算、年度预算、月度预算。在施工过程中，通过施工预算和会计核算反映出来的实际成本，进行定量分析，得出施工计划的执行情况，找出在施工执行中哪些成本要素控制的好，哪些控制的差。并分析出控制好坏的原因，是由于客观原因造成的，还是主观原因造成的。从而确定管理责任，根据激励制度进行相应的奖罚。要充分总结成本盈亏的原因，好的保持，差的找到解决的措施来进行减亏、扭亏。从而从单纯的事后管理向整个经营管理的前向和后向的过程延伸，以“大成本”管理理念，建立完善的以项目经理为核心的全面预算管理制度。

加强工程项目合同管理，要充分吃透与业主的合同条款，特别是专用条款。要找到工程合同中哪些是有利条款，哪些是不利条款，做到心中有底。要注重平时资料的收集签认，搞好外部环境，为下步变更索赔调价打基础。加强与分包队伍的合同管理，防范不必要的风险。充分利用自身优势，对外分包采取竞标降低标价，把分包队伍作为自己的班组进行管理，严把质量关和成本。同时也要使分包队伍有合理的利润，达到双赢。避免分包队伍低价拿标，后面扯皮，延误工期，投入加大的情况。

【结束语】

加强包括成本管理机构设置、施工组织、成本过程控制、合同管理、激励机制等环节的制度建设，是提高成本管理水平，提高执行力的有效措施。企业依托内部成本管理，无论市场经济竞争如何剧烈，都能立于不败之地。

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