泰瑞达的供应链管理之道
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泰瑞达将85%的生产制造外包出，并创造了一条“玻璃管道”管理工具,监控合同生产商的运作与进程。
半导体测试设备市场依然硝烟弥漫，分拆与并购、既有产品的完善又有新产品的推出……，厂商之间的竞争依然白热化。比如全球赫赫有名的公司就包括了Advantest（爱德万）、Agilent（安捷伦）、Verigy、Teradyne（泰瑞达）、Credence（科利登）、Yokogawa（横河）等。本文所要介绍的是2006年全球十佳测试测量公司之一――Teradyne（泰瑞达）。公司2005年的收入达到10.8亿美元，在全球雇有3800名员工。
公司CEO去年所接受的一次采访中明确表态:公司在1964年即是以测试设备起家，测试设备始终是公司的核心业务。而半导体测试设备市场的竞争越来越激烈，为了应对激烈的市场竞争，公司必须把注意力集中在核心业务上，即半导体测试业务，继续保持在该领域的核心竞争力。在这样的理念指引之下，公司出售和外包了许多业务。那么在这样的大背景下，公司如何才能有效运作供应链?毕竟在外包的情况下，供应链肯定会越来越长、越来越复杂。
困难重重
最近几年公司将大部分生产制造功能和装配运营业务外包给了合同生产商。公司的自动检测设备在许多行业中得到了广泛运用，比如在半导体业、汽车、计算机、电讯、航天、国防、消费电子行业中。由于公司产品的独特性已经让它的供应链非常复杂，现在又将生产制造功能外包，这样再次增加了复杂程度。比如公司的检测系统有5000个部件组成，“你的设备必须非常先进才能检测当今最领先的电子产品。” 公司供应链信息系统总监Jim Wood如此表示。
作为资本密集型的产品，公司也面临着经济周期的“困惑”，特别在半导体行业，我们可以亲身经历这样的情况:一旦经济循环处于衰退，对半导体的需求就会随着下滑，那么公司的产品可能无人问津。作为资本性设备和固定资产，在供应链中往往处于“牛鞭”的尾部，需求情况常常无法预测。
同时，越来越多的客户正在将设备检测业务放到合同检测商那里完成，这样的外包发展趋势让“不可预测性”日益增加，因为这些合同检测商并不知道它们什么时候才能得到外包合同。一旦得到就可能会马上订购泰瑞达的产品。由此可想而知，对于公司而言，整个供应链随时需要处于弹性应对之中，公司也随时需要向外订购零部件满足生产需求，这就需要很长的前置期，其中也就永远存在着供需双方的矛盾。
直面挑战
尽管面对种种挑战，作为自动检测设备提供商，它依然对外包业务保持了很好的可见性和控制力，与此同时公司所实施的流程削减了供应链风险和成本，改善了客户服务。
公司为什么能够在复杂的环境下依然保持着控制力?
供应链信息系统总监认为成功主要是基于以下两个原因:公司创新性使用了Kinaxis Rapid Response（Kinaxis快速应对软件）;以及内部成立了重量级的高管队伍来重新规划和供应商之间的关系。正如他所言，“尽管我们已经进入了外包的环境中，合同生产商实际上自己订购零部件，但是我们仍然运用了公司自身的供应链原则。”
泰瑞达采取了各种各样的措施来迎接挑战。我们别忘了公司还将生产制造能力外包了。在上个世纪90年代末，公司从Kinaxis公司那里引进了“Rapid Response（快速应对）”解决方案。那时公司所面临的最主要问题是对于客户的订单，公司无法准确告诉实际交付日期。特别是针对一些临时订单，公司更加无能为力了。客户提供的各种订单，公司通常无法预测，有的甚至就不在预期数据库中，纯粹是临时性订单。通过引进快速应对系统，这能让公司应对不同情况，以及确定是否能够满足客户交付时限的要求。如果发现不能满足要求，那么该系统会告诉公司在哪里存在着瓶颈并且应该如何解决。该系统同样帮助公司规划出最合理的交付承诺。这可不是一项简简单单的运算工作，它涉及到了各种各样的物料需求、加工生产以及装配完成整个生产流程。按照公司的看法:该系统可谓是“杀手级运用软件”。这为公司大幅改善供应链业绩表现立下了汗马功劳。
为了节省成本，公司加快了业务外包进程，将85%的生产制造业务外包出去了。面对新情况，泰瑞达还将该系统的能力进一步拓展。公司使用这套工具创造了一条“玻璃管道”，换言之建立了透明通道，以让公司能够一清二楚看见合同生产商如何运作的。即使业务外包了，但是泰瑞达依然需要了解外包方生产过程中的各种精确信息。
公司已经从合同生产商的规划系统中获得有关物料的供求信息。公司把所有信息都输入了Rapid Response系统里面，这样一来，就可以把合同生产商看作是在同一家公司之内。公司对于所有合同生产商零件的需求实施实时监控，这让公司能够迅速向供应商订购。许多重要零件，特别是那些客户定制的高价值产品，公司则继续拥有自己的供应商关系。了解掌握客户的各种需求信息后，泰瑞达能够将信息进行集成，这样供应商也能更好地安排它们的生产。
这样的实时可见性也让泰瑞达能够建立起全球可见性，对于所有合同生产厂商手中所拥有的零部件一清二楚;准确的信息让公司能够更好地利用现有存货。比如某合同厂拥有过多存货，而其它厂可能又面临短缺的问题，公司通过调剂就可以解决问题而不需要额外的订购，这同时意味着节省成本。
变革供应商关系
随着公司对信息可见程度日益增强，它需要重新变革和供应商（特别是高价值产品供应商）打交道的方式。为此公司专门成立了“重量级的内部供应链队伍”，称作“供应链速递小组（Supply Chain Express）”,在高峰期共有27个人，其中当然也包括Wood这位总监。“这是一个相当大的小组，因为我们正在创造流程并且对公司业务进行重组。”
小组重要的成就之一是实施了“需求拉动”的战略，特别是针对高价值的零部件，不再实施MRP驱动的推动式战略。为此公司精心挑选了部分供应商共同实施此项目――其中包括那些零部件价格最高的、以及前置期最长的供应商，和提供专用部件的厂商等。
泰瑞达一开始就和这些供应商密切合作，了解对方是如何生产产品以及想方设法找到提高周转时间的窍门。由于双方的目标是一致的，因此通过双方努力，有时候供应商可能改变某些流程以加速生产，可能实施精益做法或平行生产而不是先后顺序生产。许多情况下供应商们也知道它们需要进一步改进。
第二步涉及到物料单，特别是那些对泰瑞达专用的部件。“我们设立了一个模型，使用我们编写的软件。这是类似MRP的规划计算软件，其中的特点是实施了看板技术和拉动理念。” Wood这位总监表示。
整个需求情况对于公司上下而言一清二楚，“这是因为我们在Kinaxis系统中拥有所有合同生产厂商的数据，我们能看到零部件的需求情况。”软件中的一套组件名叫“供应消耗（Supply Consumption）”，这让规划人员能够根据情况手工干涉。公司获得需求后转变成每周的运营速率――即每周的平均需求量。这也是使用看板计算的方式，看板中有每周的需求率、前置时间和需求的变化情况等。
“因为我们的业务如此波动，因此实施以需求为拉动的模式在业内并不多见。许多教科书也指出了像我们这样的业务使用拉动的体系不太容易取得成功;反而提出我们这样的公司每天最好是相同的产量。”
为了应对业务的大幅波动性，公司如今每月都调整看板上的数量。这对供应商也有好处，避免了生产上的大幅波动和起伏，同时得到了来自泰瑞达较长期的合同承诺。“同时我们也和供应商共同协商经济订货量等事宜，这样它们能够在生产方面更有效安排。我们不再使用订购单以及安排相当长的前置期，一旦我们的需求没有了，供应商就不再生产。不像以前，在传统的订单模式下，供应商不断生产，一旦我们没有用完了三个月的存货，对方不得不关门。我们每周都通过Kinaxis系统提供预测量，同时大部分供应商可以使用这些数据提前规划好物料和生产设施。”