基于价值链分析理论的施工企业成本管理研究

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摘要:成本管理是企业永恒的话题,而价值链理论自产生以来便与成本管理进行了有效的结合,并已被广泛应用于各个行业。结合施工企业成本管理的特点,运用价值链分析理论对施工企业成本管理进行了研究,提出了从施工企业外部价值链与内部价值链两个方面实施成本管理的全面、系统的思路框架。

关键词:价值链;施工企业;成本管理

中图分类号:F273.33 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)14-0099-02

一、价值链成本分析理论概述

价值链是指企业为客户生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动,最早由美国学者迈克尔・波特于1985年在其著作《竞争优势》中正式提出。从理论上讲,企业每个阶段、每一部分的价值活动都应该对最终产品的价值有所贡献,每一项价值活动都可以成为企业的利润源泉,这种价值的形成和增值过程,即价值链。

价值链为成本分析提供了基本的工具。对此,学者们主要从不同角度探讨了价值链进行成本分析的观点和程序。归纳起来,比较主流的观点是战略性成本分析观。该观点认为价值链用于成本管理是基于企业战略的角度出发,认为企业可以将企业价值链与供应商价值链和客户价值链连接起来,与竞争对手比较,从而发现缺点、寻找机会,确定企业的战略发展方向,再根据企业战略制定相应的成本管理措施。其基本步骤包括:识别和确定价值链,把资产、成本、收入分配给每一项价值活动;分析成本动因,包括结构性成本动因和执行性成本动因,分析他们之间的相互关系,进而管理每一项价值活动;通过控制成本动因或重组价值链的方式发展企业竞争优势;确保为降低成本所做的努力不会标岐立异;检验成本削减战略的持久性。

二、施工企业成本管理的特征

基于施工企业产品和生产过程的特点,施工企业成本管理具有以下特征。

1.施工企业成本管理难度较大

由于建筑产品的多样性及生产过程的单件性,造成施工企业的每件产品都不一样,从设计、造价、施工方案、施工组织到施工场地都具有独立性,每件产品的资源消耗不同,大量的数据处理和时间差,加大了成本管理的难度。加之施工企业生产场地的流动性,施工企业必须按照合同指定的地点组织生产,组织资源供应,生产组织困难,作业难度大,劳动艰苦,因此成本可预见性较差,因此施工企业的成本管理必须区别于一般制造业而因地制宜。

2.项目管理是施工企业成本管理的重要内容

施工企业具有明显的双重成本管理特点。对于施工企业来说,由于产品单件性的特点,不能像制造业那样在工厂中批量生产;同时每个建筑产品的造价、施工工艺和生产要素配置都不相同,每个项目的标准成本和责任成本也不一样;再加上每件建筑产品生产周期长,决定了施工企业必须以项目作为基本单元实施成本控制。因此,施工企业内部普遍实行项目管理制,企业内部同时成立数个项目部,每个项目部都是独立的成本中心。项目的成本管理成为施工企业成本管理的核心。

3.控制目标具有多重性

成本、质量、工期三者相互依存相互影响,形成对立统一的关系,因此成本控制的终极目标并不是一味降低成本,而是实现工期短、质量高、成本低三者的统一才是施工企业成本管理的最佳状态,这就意味着成本的管理必须和进度、质量的管理密切结合,才能实现最终成本管理的目标。

三、价值链下施工企业的成本管理

基于价值链的成本管理是以价值链理论为指导思想,以实现企业成本管理为目的,通过对价值链的各个环节本身和对各个环节之间的联结来进行深入分析,以寻求成本降低和价值增加的途径和方法。按照价值链战略成本分析的观点和程序,施工企业首先应当明确其价值链活动。结合施工企业生产经营特点,笔者认为,施工企业价值链构成可分为:外部价值链、内部价值链和项目价值链。针对施工企业成本管理复杂、企业范围和项目范围的双重成本管理特点,价值链理论为施工企业的成本管理分别提供了对外部价值链、内部价值链两个方面实施成本管理的全面、系统的思路框架。

(一)施工企业外部价值链成本管理

企业的外部价值链成本管理是通过整合市场能力的提高,拓宽企业效益渠道,运用价值工程和价值链管理思想,实现与业主、产品供应商、分包商的合作共赢,创造更多的收益。它不是简单地要求供应商和分包商让利的行为,而是通过与之在战略上进行整合和协同,达成利益共享和相互合作的利益群体,通过协作减少中间环节、稳定合作方式、确定供应品种、落实分销数量、提高供应品质,从而实现利益共享的目的。由此不难看出,施工企业外部价值链成本管理的重点在于:切实认识到当前的竞争形势,尝试进行诸如供应商、业主以及分包商等外部价值链的建设,与价值链中相关单位强强联合,建立企业外部战略联盟,整合社会资源,实现优势互补。例如,在与供应商协作过程中,可以实行适度集中采购模式,通过协调采购数量,实现因累计采购数量所带来的供应商让利,减少重复采购努力,提高采购效率,同时通过直接与生产厂家建立战略联盟关系,获取中间商所得利益。从而与供应商建立长期的合同及激励约束机制,并以利益和信息共享为手段,实现双赢和共赢。

(二)施工企业内部价值链成本管理

企业的内部价值链包括基本活动和辅助活动,企业的价值链辅助活动不是独立存在的,而是融合于价值链的各个基本活动中的。企业的内部价值链以企业的各种基础设施作支撑,包括企业的成本管理体系、组织结构、管理制度和企业文化等。施工企业内部价值链成本管理的建设主要包括以下几个方面:

1.建立健全成本管理体系

施工企业应当根据自身的组织架构等特点,明确了企业成本的管理目标、管理形式以及成本管理职责和考核办法;加强成本管理的基础性工作,为编制成本计划、确定目标成本打好基础;建立健全成本管理责任制,将公司决策层和高级管理层作为盈利计划中心,项目部作为利润中心;建立通畅的管理信息通道;按财务、会计制度及时准确地核算成本和费用,分析、考核成本费用指标的完成情况。

2.完善以价值链为分析基础的成本控制系统

施工企业应用价值链理论进行成本控制的关键在于以下两方面:首先是对整个工程进行价值链分析,找出在整个价值链中可以降低工程成本的关键环节;其次把作为成本控制的关键环节逐一进行成本分析,找出影响工程成本的作业要素和资源要素,并加以控制管理,从而达到降低成本的目的。通过进行价值链分析,我们可以看到施工企业在项目实施的项目承揽阶段、施工阶段以及竣工保修阶段,重点是对市场营销、现场控制、回款清欠进行管理,从而抓住成本过程管理的关键环节,提高成本控制的针对性。然后,根据工程项目的特点和本企业施工生产的组织能力等因素,确定营销策略及商务报价;根据项目工程特点,确定分包形式和分包单位;做好人工、材料、机械等要素市场单价的询价,确定项目部成本责任范围;项目经理部实施要素消耗控制;按工程节点和施工过程做好控制与考核活动;项目竣工后进行成本管理等等。

3.加强工程项目成本核算

施工企业作为一种特殊的制造企业,其成本主要集中在建筑产品的生产过程中,而建筑产品生产全过程,则是一个工程项目,这就意味着,施工企业工程项目的成本管理,就成为施工企业成本管理的重点。如何有效进行项目成本管理以及成本管理的好与差,直接关系到施工企业经济效益的好和坏,甚至关系到企业的生存发展。施工企业需通过企业经营管理人员与项目管理人员共同努力,搞好项目成本管理,实现企业的发展。施工企业通常采用建造合同成本核算方法,在内部各项成本核算基础上,各管理部门和核算单位定期采集信息,填制相应的表格,汇集到核算部门,为成本核算的顺利开展打下基础。这里需要指出的是,施工企业需要确定项目责任降低额和岗位作业成本节超,做好绩效考核。绩效考核主要根据项目经济指标的完成情况和岗位管理者的合同进行。当工程节点的工程实物量完成后,计算工程合同收入,公司核算部门确认项目的责任成本收入,计算当期项目责任节超,公司财务处进行核算,

笔者认为,价值链理论经过二十多年的发展,已被广泛应用于各个行业,但是在施工企业中尚未得到真正的有效利用。对此,本文在对施工企业的外部价值链和内部价值链进行分析的基础上,提出了基于价值链成本管理的具体思路和框架,以期将价值链理论应用到实践中,促进施工企业成本管理的改善。

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