美\德国际企业经营战略的比较研究及启示
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摘要：美国、德国的国际企业在投资战略、组织构架战略、技术创新战略、市场战略以及人力资源战略等方面表现出不同的特征。通过对比和分析，论文尝试性的对中国国际企业经营方式的改革与创新提出了积极扩大对发展中国家和地区的投资、实施技术创新战略和自助式的福利政策等建议。
关键词：国际企业；战略比较；美、德；启示
美国和德国（以下简称美、德）拥有众多的国际企业，在世界各地从事着跨国经营。二战后，美、德的国际企业经历了发展最快的时期。进入20世纪90年代以后，跨国经营成为美、德推动本国经济发展以及经济全球化的重要力量。从总体看，美国企业仍是全球企业的领头羊。在《财富》杂志2011年全球500大企业中，有133家是美国企业。在全球十大公司中，美国公司占据了3席。同时，美国国际企业普遍具有良好的经营业绩。沃尔玛凭借高达4 218亿美元的收入成为2011年世界上盈利最多的公司。埃克森美孚2011年实现了3 547亿美元的营业收入，位居500强中的第三位。目前美国的国际企业在全球建立了大约2.4万个分公司，对全球经济起着举足轻重的影响力。而德国是典型的欧洲国家，德国国际企业在其发展过程中不断保持领先的技术，以最佳的产品质量和良好的服务赢得了众多消费者的信赖，几十年里不论在欧洲还是在激烈的国际市场竞争中始终处于优势地位。在冶金、汽车、电子等诸多领域的世界前十名企业排名中都不难找到德国国际企业的身影。在《财富》2011年全球500强企业排行中，德国大众、西门子等34家知名的德国国际企业都榜上有名。美国和德国的国际企业在投资战略、组织战略、技术创新战略、市场战略、人力资源战略等方面既有相似点又存在着一定的差别。
1. 投资战略比较。美、德国际企业是全球对外投资的主要承担者，投资规模巨大。从投资目标来看，美国大型国际企业对外投资历史较长，已经经过了资源导向型、成本导向型、市场导向型投资阶段，现在将原来单独考虑的各个目标综合起来放到全球市场范围内加以调整，形成全球战略导向型投资目标，即以全球市场为目标来安排投资活动。德国国际企业对外直接投资的主要动机则是建立国际生产和流通网络以及扩展经营领域；从投资方式来看，美、德均将收购兼并作为主要投资形式。通过购买、重组和兼并等资本运营方式进行低成本扩张是两国国际企业常用的投资策略之一。此外，合资经营、特许经营、联合经营等方式也不断被采用。为了长期垄断技术和管理优势以及克服外部市场的不完全竞争而带来的不利影响，美国国际企业对外直接投资也常采取独资企业或拥有大部分股权的形式进行，以获取利润最大化；从投资地区来看，美、德都首先倾向于在最发达的市场区域进行投资，其次是有活力的新兴经济地区，诸如中国和东欧。相比而言，美国国际企业对新兴地区的投资力度更强；从投资行业来看，美国国际企业对外投资主要集中于制造业、金融保险和房地产业、石油业等三部门投资总额通常约占美国全部对外直接投资总额的80%。在制造业方面，工业机械设备、电子和其他电气设备以及交通设备等领域近年来对外直接投资增加较快，是美国国际企业在新兴经济体最具进攻性的扩张行业。而德国国际企业的投资结构却在不断发生改变。一直以来制造业尤其是化工、汽车和电子行业是德国公司传统的投资重点，但自20世纪90年代以后，服务业投资的比重逐渐超过了制造业。2011年全球500强公司中，德国服务业公司有23家，约占德国所有上榜公司数目的67%，包括著名的安联保险集团、德国电信、慕尼黑再保险公司等。
2. 组织构架战略比较。美国国际企业大多采用官僚动力型的组织结构模式。所谓官僚动力型是指构筑正式组织阶层，通过规则和计划整合组织，使之适应企业外部环境多样性的组织构成方式。从总体上来说，美国国际企业在组织结构方面非常正规化，集权化明显，管理体系及横向关系的制度化十分发达。财务部门地位突出，在公司整体部门影响力排序中居第二位。财务部门具有巨大的影响力与美国企业重视收益的战略目标相对应。
德国国际企业组织严密，上下级之间界限分明，各个职位间分工明确。无论是决策机构、经营机构还是执行部门都环环相扣、有条不紊。德国国际企业母公司的董事会负责处理和协调整个公司的资金筹措、总经理任命等重大问题。子公司在一定范围内也具有决策权，尤其是对其所在市场的经营业务管理，母公司很注重放权给基层。他们认为这样的组织结构有利于企业迅速把握在复杂环境中转瞬即逝的机遇，有助于增强市场应变能力。通过这样的安排，母公司集权与子公司分权进行了有效的结合。
3. 技术创新战略比较。美、德国际企业都偏重于独创型的技术，鼓励自主研发和创新产品。从对20家德国国际企业的调查表明，2010年德国国际企业研发支出占其销售额的8%左右。另外，德国国际企业还十分重视在海外的研发，不仅在德国境内总部设有规模庞大、水平先进的研发中心，而且在海外也有大量的研发活动。他们认为德国境内的科学水平和应用开发能力与其他发达国家相比，在不少领域还处于相对劣势，因此很有必要在其他发达国家甚至是发展中国家建立研发中心，以吸收各国科学技术之长，保持企业科技水平的领先地位。许多德国国际企业的国外研发支出占公司研发总支出的比例都达到了1/3。德国国际企业在国外研发雇佣人数的增长率大大高于其在国外雇佣总人数的增长率。
美、德国际企业从事技术创新的资金主要来源于企业自筹。为积极扶持本国国际企业的技术创新，两国政府均在筹集科研经费和提供信息服务方面给予了一定的优惠政策。例如，德国政府通过适当形式分担创新风险，鼓励企业的技术创新投入。企业的原始创新项目最多可申请到40%的政府补贴，而政府的这种补贴性投入没有任何产权和收益方面的要求。除以上共同点外，美国国际企业的技术创新还有很大一部分是依靠风险投资。20世纪50年代的美国半导体硅材料产业、20世纪70年代的微型计算机产业、20世纪80年代的生物工程技术产业、20世纪90年代的信息产业、20世纪前后的网络经济等，都有风险投资的身影。这些产业中的美国国际企业在风险投资的推动下最终获得巨大回报，从而奠定了美国国际企业在该领域的行业霸主地位。
4. 市场战略比较。美国国际企业最先提出了“全球营销”的概念，提倡国际企业向全世界提供统一的产品，并采用统一的销售手段。随着越来越多的美国企业在海外不断扩张，它们又提出了“当地营销”，认为大块市场可继续被分割成为一个个当地市场，本地化的促销活动仍然十分必要。同时美国国际企业还不断创新有助于开拓海外市场的营销工具，如“营销决策支持系统”，专门帮助品牌经理发展他们的品牌战略，在目标市场中树立其品牌形象和进行准确的产品定位。
在市场信息渠道的建设中，美国国际企业大量投资，企业市场调研队伍不仅仅局限于企业内部专门从事市场调研工作的人员，还会聘请国内外有关人士充当其市场调研员，使自己的市场调研活动渗透到世界各个重要的信息源头。通过此类市场调研确定企业的目标市场，再根据目标市场的需求开发产品、开展促销和提供售后服务，是美国国际企业的成功经验之一。
德国国际企业为了使产品在国际市场竞争中保持较强的竞争力，所制定的市场战略主要侧重于以非价格优势赢得市场。把握市场动态，及时推出适销对路、优质高档的产品，建立稳定可靠的维修服务网点，以信誉赢得顾客，已经成为德国成功企业的信条。其次，德国国际企业不断尝试通过采用高科技手段缩小与美国竞争对手间的营销差距。比如大众公司积极开展与汽车消费贷款相关的服务业务以促进大众汽车的全球销售。大众的金融服务公司与大众经销商在全球联网。当客户选中一辆车后，他就会同时获得一份可供选择的购车方案并可自主和经销商在电脑打印出来的合同上签约。大众金融服务公司可以在几秒钟内就通过电脑做出批示。而尽管在电子商务方面美国国际企业还处于领先地位，德国也不甘落后。大众戴勒姆-克莱斯勒、西门子等积极发展电子商务以不断降低营销成本和增加市场收益。
5. 人力资源战略比较。首先从人才的招聘和解雇来看，美、德国际企业普遍采取“自由雇佣制”或“自由择业”政策。雇主有权自由雇佣或解雇员工，在经济效益不佳时可以大量辞退员工。员工也可以按照自己的意愿自由择业或辞职。当然，企业解雇员工必须有正当的理由，并要提前通知本人，让其有足够的思想准备和充裕的另寻工作的时间，辞退时要付给一笔补偿费。同样，员工辞职也要提前通知雇主。
从人才的提拔和考核上来看，美国国际企业强调个人能力，人员职位提升方面依据其在具体职务上所发挥的能力进行评定，而对年龄、人际关系等因素不过分强调，即实行能力主义的人才竞争机制。目前，大多数美国国际企业都建立了完善的工作绩效评价管理系统。职员晋升以考核为基础，以工作绩效和才能为依据。德国国际企业十分重视科技人员的作用，强调技术第一，从经理、工程师到技术员都要进行定期考核，定岗定位。虽然公司内部等级观念较强，但有着足够学历和阅历的人员通过勤奋工作往往能获得晋升机会。
从员工培训上看，美国国际企业实行专业化的人才培养制度，着重培训职工的专业知识和技能。员工培训主要有职前教育和职业中的再培训两种形式。培训方法较多，培训的设施也很现代化。但总体来说，美国国际企业的培训工作往往缺乏长远的职工培训计划，大量培训工作依赖于社会上的各类人才培训中心和学校来协助完成。与美国不同，德国国际企业对职工进行再培训非常舍得花本钱。培训内容包括新员工适应性培训、职务晋升培训、专业人员培训和企业各级管理人员培训等。对专业人员培训往往采取举办讲座、组织短训班等形式，目的性、针对性非常强。对中级管理人员，大多采取脱产培训的方法，送到培训中心去学习。每年德国国际企业平均每三名雇员中就有一名雇员参加了讲座、培训班等形式的培训活动。
二、 对中国的启示
通过以上比较分析可以发现，首先美、德国际企业内部已经形成了科学、合理的经营管理体系，这是各国经济、政治、法律、文化、历史等因素综合作用的结果。因此，中国国际企业无论照搬哪一种体系都不会完全符合中国目前的国情，会脱离中国市场的实际情况。其次，两国国际企业在经营上各有特色，在投资战略、人力资源战略等诸多方面存在较大不同。但在不同的条件下都是有效的，不存在明显的优劣势，不能笼统的判定一国国际企业经营战略优于另一国战略。因此，分析比较两国国际企业经营方面的异同，不是为了要寻求一个放之四海皆准的标准方法，而是为了探求不同模式的运作机制，使中国国际企业在发展中能够博采众长，结合自身情况寻求最佳结合点。当前，随着经济全球化的影响和中国“走出去”战略的实施，中国国际企业的发展已经取得了相当大的成就，项目的平均投资规模明显扩大，境外企业实力有所增强，境外资源开发项目不断增加。1996年~2009年，中国500强国际企业规模与效益逐年增长，年均营业收入由129.65亿美元上升到431.61亿美元，平均利润额由1996年的5.05亿美元增至2009年的22.56亿美元。一些有实力的民营企业也积极开拓国际市场，成为跨国经营的新生力量。但中国国际企业尤其是进入世界500强的企业多为国有企业或国家控股企业，这些企业又多处于传统的垄断性行业。而世界500强企业则多为私营企业、股份制企业，多处于高度竞争性行业，其营业收入大多来自于海外市场。因此，大多数中国国际企业尚未成为真正意义上的全球性国际企业，同美、德的知名国际企业相比在竞争力上还有相当大的差距。从微观企业经营的角度来看，中国国际企业内部还存在着国际化程度普遍较低、对外投资目的不明确、内部管理机制不健全等问题。面对强手如林的国际竞争，广泛借鉴成熟市场经济国家国际企业的有益经验是十分必要的。比较研究美、德国际企业的经营战略，可以使我们获得以下几点启示。
1. 对外投资方式上可更多选择合资形式。中国企业进行海外直接投资选择创立新企业方式时，应更多的考虑合资的形式，这主要是因为中国企业所采用的技术主要是一些标准化的技术，不存在采用独资形式防止技术泄露的问题。适当吸收第三方投资可以降低独资或并购所必然存在的高风险，缩短投资的回收期，还可以借助现成的经营网络和社会关系降低管理难度，减少东道国的抵制甚至享受到东道国的优惠政策。
2. 实施技术创新战略，提高研发能力。提高研究开发及技术创新能力是提升企业核心竞争力的中心环节。可以借鉴德国经验，在境外设立研发中心，充分利用国际智力资源，直接参与国际先进科技领域的开发与合作。21世纪国际企业的研究与开发日趋国际化，我们也应学会利用不同东道国在人才、科技实力以及科研基础设施上的比较优势，在全球范围内有组织的安排研发活动，从而促使国际企业的研发朝着全球化的方向发展。
3. 积极扩大对发展中国家和地区的投资。在对外投资的区域选择策略方面应当更加关注发展中国家和地区。这是因为许多发展中国家在经济发展水平、技术水平、产业结构和消费者偏好等方面与中国相似，有助于中国发挥相对优势，从而获得比较利益；此外，中国通过对发展中国家和地区的投资实现就地生产和销售，既可以开拓发展中国家市场，也可以通过配额或享有的外贸优惠条件进入第三国，特别是有效的绕开各种贸易壁垒进入发达国家市场。
4. 激励导向式的薪资策略与自助式的福利政策相结合。首先，薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机；其次，薪资也应作为激发员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广的知识和技能以应对知识经济时代变化无常的行业挑战。所谓自助式福利政策，即由公司给予员工一定的福利点数，员工可在点数范围内随意挑选自己喜欢的福利项目，满足员工需求多元化，使福利效用最大化。国际企业既要做到令股东满意、顾客满意，更应该做到令各国员工满意。
5. 大力度实施品牌战略。市场竞争是企业间的竞争，企业竞争体现为产品竞争，而产品竞争往往是通过品牌竞争来实现的。从微观上看，产品市场占有率的高低取决于产品品牌的知名度。在国际化的进程中，中国国际企业需要学习美国同行的经验，着力加大品牌战略的实施力度，巧妙的将传统文化与现代商业文明相结合，在国际市场竞争中创造出高质量、高知名度的产品。以名牌产品为龙头，提高企业的知名度，强化和推广具有差异性和独特竞争优势的企业形象。
6. 改进组织管理模式。纵观美、德国际企业的发展，可以发现两国企业组织结构严密、正规，管理体系高度制度化。近年来，由于全球信息高速公路的兴起和国际互联网的广泛应用，国际企业的组织结构也在不断调整。因此，中国国际企业在国际化经营过程中应认真研究两国国际企业在组织构架战略方面的成熟经验。在企业组织结构的选择上，应充分体现灵活、创新的要求与特点，不断进行公司制度的完善，真正实现企业组织制度的国际化。
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作者简介：赵芳，博士，济南大学经济学院讲师。
收稿日期：2011-12-28。