经销商的团队建设四项缺失

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着经销商业务量的逐步扩大,经

营专业程度及分工的越来越细, 以及面对越来越复杂的市场环境和越来越激烈的竞争。经销商老板一个人已经没法应付这么大一个摊子,员工的作用越来越多的显示出来,越来越多的经销商老板开始意识到拉起来一支得力的员工队伍,对自己的生意和发展意味着什么,但是,我们却鲜有看到经销商老板能拉起一支有效业务团队的。那么,是什么原因在那里?笔者认为,这其中的原因主要有四点。

战略的缺失

古语道,凡事预则立,不预则废。战略就是清晰自己未来打算往那个方向走,打算做成什么,预期能有多大的收益,当然了,为了实现某种目标,就得有相应的步骤和具体动作,这些步骤和具体动作就得有相应的人去做,严格意义上的来说,为了确保未来发展目标的达成,就得提前进行人力资源方面的储备与培养。

但是,绝少经销商有这个发展战略意识的,总觉得战略这个东西很虚的,离自己也很远,至于提到自己未来要做到什么规模和水平,许多经销商还是一个较为模糊的设想,做到哪里算哪里,反正一直向上走就对了。既然连未来的分阶段目标尚不清晰,自然也就不会具体的分析到具体会走那些路,会运用到哪些方式,通过哪些步骤,既然没有具体的步骤设计,自然也就不会想到未来的发展需要增添或是储备一些什么样的员工了,同时也不会考虑如何对现有的这些员工进行针对性的培养和提升了。简而言之,因为没有战略规划,经销商老板无法准确预期在自己公司未来的发展中将需要哪些的人力资源。这就造成了发展的逐步推进与人力资源现状的不协调状况。

经销商老板的心态缺失

也别说经销商公司里没有精英之材,经销商老板自己就是精英之材。但往往是唯一的精英之材,“公司是我一手创办起来的,一切都在我的掌控之下,在公司里,谁还能比我更厉害?”这是经销商老板普遍的想法。

经销商老板其实更多的是属于小能人型,但过于强调自我,自认为有足够的思想和能力来应对一切,一切尽在我的掌握之中,至于员工,那只不过是跑腿的具体操作人员而已,是来顺应老板指挥的“兵”而已。至今仍然有许多经销商老板固执的认为,员工的定义就是工具,来执行老板的思维,不需要自己有思想,所以说,听话,干活,就是员工的主要组成部分。

如果一旦涉及到提升员工,打造并强化一支有力的员工队伍,那就必须涉及到几个方面的问题:一是待遇,二是放权,三是足够的人事管理技巧。恰恰这三点都是大多数经销商老板的软肋。关于待遇,既然是工具化的定位,待遇自然舍不得给的太多,或者坚持等员工先付出,先产生出足够的价值贡献后,再考虑给员工一定的加薪。很不幸,绝大多数员工是在反过来想,老板得先给我加薪,然后我才有积极性把工作做的更好,大家都互相顶着。这就陷入一个先有鸡还是先有蛋的矛盾。第二点,放权,经销商老板还是很习惯所有事情都要经过自己拍板,所以我们经常在经销商的授权文件里,对高级管理人员授权签单的权利不过数百元乃至数十元而已,至于普通业务人员,一分钱的授权都没有。在根子里,这也就是对员工的不信任。即便是业务经营方式的上放权,经销商老板也抓的很紧,因为一旦下放些权利,就意味着员工可能独立安排调动公司的生意,或者是进行一些新的尝试性动作,这里面就存在风险,可经销商老板绝对是不允许员工拿老板的财产和生意来做试验,所以权利在大多数经销商公司里是被高度集中的。

人员管理技能的缺失

天底下最难做的事情是什么?是管人,这个管人的学问可要比赚钱的学问高多了,现在许多国外大企业,总裁身边有两个职务是非常重要的,一是法律总监,另一个就是人力资源总监。而在职场上,一个人力资源总监的薪水往往要高过营销总监的薪水,这也从另一个角度说明了管人的专业度和复杂程度。

会做生意会赚钱这不代表会管人,这两者所需要的水平和专业技能差得太多了。可经销商老板往往不这么认为,“我一手把公司做这么大,赚这么多钱,请几个人过来,不过是跑腿干活的,这赚钱可不比管人难多了,我能把钱赚来,就能把人管好。”但往往事非所愿,能做好生意并不一定能做好人员管理。

家族影响的缺失

经销商在起步阶段,大多都是家族制经营,往往还可能是全员投入。所以,在经销商的家族成员中,很自然就会感觉到,“这个公司是我们家的”。即便是经销商老板敢于改革,愿意使用从外寻找到的能人来管理公司,但让参与公司的家族其他成员心里要接受也不容易,没准就会横挑鼻子竖挑眼,时时刻刻提醒员工,“这家公司姓什么什么,别以为你是个主管就能咋地,我让老板撤了你还不是一句话的事情”。类似的言语和行为,对员工来说,是一种非常沉重的打击,许多工作热情和积极就此熄火。

(责编 朱禹韬)