首先是活下去

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2008年，外资品牌低价倾销、国内市场需求放缓、来自连锁销售渠道的压力陡增……国产彩电行业遭遇的压力一重接着一重，一重更胜一重。

一切都似曾相识。八年前，国内彩电业经受寒冬，创维亏损2000多万港元，八年后，创维如何度过第二次严冬？

2008年6月，创维集团副总裁杨东文在公司反复开会，不厌其烦地强调：不管困难有多大，明天还得继续。创维首先考虑的是怎样活下去，竞争不是百米竞赛，而是长跑。

似曾相识2000年

今年有点像2000年，在我国彩电发展历史上，2000年几乎所有的彩电企业都没有挣钱。

前几年，创维彩电的销售额和销售量保持了稳定增长，处于行业领先地位。现在，2008年已经过去半年了，对于创维来说第二个财政季度刚刚开始，但纵观今年中国彩电行业，我觉得发生了很大变化，企业的竞争压力越来越大。

第一，外资品牌调整了价格竞争策略，对国内品牌形成压力。目前同一尺寸的液晶电视，中外品牌的价格已相差无几，甚至国外品牌的个别产品比国内的更便宜。比如，索尼32英寸的液晶电视价格在5000元～6000元之间，而我们的产品价格高的则超过6000元。外资品牌在品牌具有优势的情况下，其价格策略的调整对国内品牌形成了很大压力。在中心城市国内品牌的市场份额进一步下滑，外资品牌和国内品牌市场占有率之比大概是6∶4，在北京、上海等这些大城市甚至是7∶3。

第二，市场竞争的压力。尽管今年有欧洲杯、奥运会，从理论上来说对彩电的销售是一种促进作用，但从目前市场的实际结果来看不如预想，尤其是中心城市的彩电销售完全出乎我们的预料之外，增长幅度平稳。这是因为诸如北京、天津等中心城市平板电视的普及率已经很高，目前并没有太多真实需求。自然灾害对中国家电市场也产生了一定的负面影响，雪灾、地震等在一定程度上抑制了国内市场对彩电的需求。当前国内的经济形势也对彩电销售产生一定的影响，比如通货膨胀压力等。以上这些因素都决定了国内彩电市场的竞争压力会更大，企业之间的竞争将更加残酷。

第三，来自渠道方面的压力。国美、苏宁等渠道商也有自己的竞争压力，渠道商的竞争压力导致彩电供应商面临更大压力。渠道商的利润来源有两个：一个是在市场上要利润，通过各种价格促销来实现；另一个是从我们这些供应商身上要利润，通过各种优惠措施来实现。所以，渠道商给我们的压力也非常大，造成彩电企业有销售量但没有利润，有规模但不经济。

从2008年上半年来看，我国彩电行业的压力非常大，我个人的观点是像2000年。我记得2000年4月份创维在香港上市，创维当年赔了2000多万元港币。当然，康佳、长虹等也都赔了，只有TCL赚了一点钱，整个彩电行业进入冬季。从赢利的角度看，今年的彩电行业与2000年非常相似，这可能预示着中国彩电行业又一个冬季的来临。

寻求毛利率与毛利总额平衡

不管困难有多大，明天还得继续。那么创维将怎样应对日益激烈的竞争？无非是开源节流。

从战略上来说，创维首先考虑的是怎样活下去，而不在乎要赚多少钱。竞争不是百米竞赛，而是长跑。我们要捍卫创维的市场份额，寻求毛利率与毛利总额的平衡，毛利率或许会低一点，但我们的销售量要维持一定的规模。当然要实现这一目标，我们会从技术上进行创新来节约成本，提高效率。在节流方面，我们还会继续保持创维一贯的风格，具体来说就是要过苦日子，节约能够节约的每一分钱。我们曾开了一整天的会，就是布置这个事情。

我个人认为，在战略指导思想上重视也是非常重要的，各个企业之间可能有很大差别。指导思想不同，企业的出发点也就不同，比如有些企业比较乐观，认为今年单是液晶电视的需求就有1500万台，如果企业的市场占有率为10%，则自己的市场份额就是150万台，企业在布置生产时甚至按200万台规划。这从指导思想上就与创维有很大的不同，他们对市场的预期乐观，可能在资源整合上比如进货等方面更加积极一些，虽然很多市场研究机构和行业协会都预测今年液晶电视需求会有1500万台，但我个人认为，有1300万台就不错了，创维会保持一个稳重的方式来应对今年的变化。

以液晶电视为例，市场整体需求规模大概是1300万台，以创维在行业内的市场占有率来安排生产，大概是230万台，如果我们再保守一点估计就是不到200万台。在这个规模上，创维的盈亏平衡点是这样测算的：在200万台的规模上我们首先要考虑的是固定开支是多少？在固定开支的基础上保持一定的毛利率，才能达到预定的毛利总额。在这个测算的基础上，来测算零售价格能够达到预定的毛利总额。

当然，规模和效率是一个老话题，保持两者的平衡是很多经营者所考虑的最重要的一个指标。设定预定的目标，我们可以通过两种途径实现，首先提高毛利率，降低市场规模(零售量)，提高价格，比如创维的市场占有率目前是18%，我们可以降低到16%，这样毛利总额可能会提高。但这种方式是有风险的，我们的一些兄弟品牌确实这样做了，但问题是这个市场不是你一个企业做的，零售价格是不可控的，很有可能提高了价格，销量会大幅降低。第二种方式则是降低毛利率，零售价格降一点，这称之为价格导向，价格降低了，毛利总额并不一定降低，这是因为价格降低了市场份额也会提高，从而毛利总额会提高。我个人觉得在行业的冬天，第二种模式可能会合适一点。

处理规模和效率的关系是评价一个职业经理人的关键指标，这实际上就是我们刚才讲的毛利率和毛利总额之间关系的把握，但是这种关系的把握是一个动态的过程，它是不断变化的。■