加强工程项目管理的措施
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中图分类号：TL372+.3文献标识码：A 文章编号：
摘要：本文论述了工程项目管理在企业施工中的重要性及当前企业工程项目管理存在的问题，着重论述了针对项目管理领域存在的问题重点做好六个方面的工作，使之真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系。以保证项目高质量、高效益的运行。
关键词：工程项目;管理;措施
Abstract: this article discusses the project management in enterprise in the construction of the importance and the current enterprise project management problems, this article discusses the management for the project of the problems existing in the field focusing on six aspects of work, make the true form between enterprise and the project economic responsibility of supervision and execution of relationship. To ensure that project high quality, high benefit movement.
Keywords: engineering projects; Management; measures
工程项目管理作为企业施工生产的重中之中，不仅是展示企业形象的窗口，造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业生产经营和管理的根本，是企业经济效益的源泉所在。没有良好的工程项目管理，企业就不会赢得市场，从而也无法实现良好的经济效益。因此，以工程项目管理为中心，提高施工的质量和效率，是企业生存和发展永恒的主题。
当前我市施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题：一是企业在项目管理深层次的改革下功夫不够，没有更好发挥项目经理作用；二是企业与项目管理之间定位错乱。企业本来是以提高利润为中心，项目管理则是以降低成本为中心。三是工程施工的成本核算不尽合理和科学。工程项目的成本没有真正做到“量价分离、成本细分、对比控制、审核到位”，成本核算还有差距；四是工程项目合同管理有待进一步规范，企业没有真正通过规范化的管理来保证工程合同管理的科学性。正对上述存在的问题，建设工程部门要重点做好以下几个方面的工作。
一、建立科学的项目管理模式，制定规范的项目管理流程
工程项目管理模式影响工程项目的效益。过去的管理模式（即公司、工程管理部、施工队）在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了不菲成果，发挥了应有功效。但是，随着企业施工规模的不断扩大，市场变化等因数，如何整合并利用公司和社会资源的问题就变得更加突出，原有管理模式中存在的管理人员冗余、机械设备、资源不能有效配置等导致成本加大的弱点和缺陷，就变得日益突出。因此，由公司、管理部门和施工队共同组成的项目管理部门，应该全面负责施工生产、质量监控、安全保障、关系协调及经济核算工作。其经营管理的目标为在安全、优质、高效完工的前提下实现工程项目经济效益最大化，就必须建立科学合理的项目管理流程。项目管理流程以相关法律法规为依据，结合公司实际，建立规范化的作业程序，并以文件的形式执行，使得各项目管理都能按统一规范科学合理的流程进行项目施工与管理。
二、把项目经理的任用作为项目管理的“龙头”来抓
从实践来看，不同的项目管理班子，对工程项目的施工结果影响很大。要把选好项目经理，作为工程项目管理的“龙头”来抓。首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗；其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有注册建造师职业资格证书的人中选拔；再次，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目管理机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动。
三、把项目评估、合同签订作为对项目经理管理的基础
实行目标评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。为加强项目的评估与成本的测算，必须注意以下几点：一是要提高认识，建立健全和完善项目评估与成本测算；二要加强评估、测算的组织机构建设。明确职责，充分发挥成本核算部门的作用；三要依法签定项目经理“项目管理目标责任书”，用合同来约束项目经理的管理行为；四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。
四、把抓生产要素管理作为项目经理的日常功课
项目施工需要组织好、管理好很多生产要素，如项目人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理等。
建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出整体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡。并定期跟踪检查，进行有效地监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。同时项目管理部门要把劳务分包管理作为项目管理的重要方面。劳务分包的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。企业要培育能为自己服务的、较为稳定的劳务分包队伍，做到召之即来。
2、把材料管理作为扩大项目利润的重要环节
施工项目所需的主要材料和大宗材料按照有关规定（一般采取招标形式）有物资管理部门具体实施，应确保供应质量和材料质量。同时应有项目管理部门参入监督实施。
3、把机械设备管理作为项目施工的保障
项目所需机械设备可从企业自有机械设备调配，或租赁，或购买，提供给项目管理部门使用。项目管理部门应采取技术、经济、组织、合同等具体措施来保证施工机械设备合理使用，提高施工机械设备的使用效率，用养结合，以此来降低项目的机械使用成本。
4、把规范技术管理作为提高企业核心竞争力的重要途径
科学技术就是生产力，技术管理不仅是完成工程施工的必要条件，技术管理创新也与技术创新一样，是企业核心竞争力的重要体现。项目管理部门的技术管理应执行国家技术政策和企业的技术管理制度。项目管理部门也可根据项目的特殊情况，自行制定特殊的技术管理制度，并报相关部门和负责人审批。
5、把细化资金管理作为项目管理的命脉
一是项目资金管理首先应保证工程施工的需要，保证资金链条的运转流畅。因此项目管理部门一个重要任务就是眼睛向外：及时回收工程款。这不仅能保证项目资金的正常使用，减少财务成本，还能防止因工程款的拖欠造成企业更大的经济损失。同时，资金管理应保证收入，节约支出，防范风险和提高经济效益；二是企业应在财务部门设立项目专用账号进行项目资金的手指预测、统一对外收支与结算。项目经理部负责项目资金的使用管理，编制年、季、月度资金收支计划，上报企业财务部门审批后实施。
五、把深化责任成本管理作为加强工程项目管理的“核心”
1、切实转变观念，强化成本意识
一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以企业成本管理为中心”的经营理念；二是要树立“增收节支增产节约”和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视、项目管理部门全员参入施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
2、建立健全项目责任成本集约化管理体系
体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面的内容：一要明确成本费用发生的项目部门（到施工队）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，指定费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠纷手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要及时收集和正确处理成本会计信息，以期改善管理，降低成本，增加效益；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。
3、堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”
即：堵住工程分包、材料采用、设备采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。
六、把激励约束机制作为加强工程项目管理的保证
施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下两个方面的工作：一是实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的专项审计工作。二是全面推行项目考核制度。要根据“项目管理目标管理责任书”，做好项目年度和终结考核工作。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。