贵州省制药型企业并购对策分析

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摘 要：企业并购作为效果显著的资本运作方式之一，是企业增强企业核心竞争力及向外扩张的重要手段之一，通常带给企业超常发展机会。但知易行难，贵州省制药企业并购虽然发展前景良好，仍存在很多问题，研究贵州省制药企业中并购存在问题，是客观经济规律的要求，对于调整贵州省制药产业结构具有重要意义，同时也是迎接挑战、寻求更高层次发展的需要。

关键词：制药型企业 并购 对策

从贵州省制药型企业并购的现状来看，其以明显的社会效益，及较之原有基础相对高的经济效益显示出了旺盛的生命力。但制药企业并购探索毕竟仍处于初阶，仍不可避免存在理论和基于贵州省的特殊省情实践如何协调的问题，这些问题都不同程度地阻碍了制药型企业更快发展。

一、贵州省制药型企业并购存在的问题有如下几点：

1、缺乏战略性发展规划。

一些制药型企业的并购主观性、随意性较大，整合停留在基于规模扩大的表层，没有深层次的战略性思考。并购的目的仅仅是为了追求浅层次的、简单的规模扩张，并未考虑并购双方的战略目标、经营范围、企业职能、业务组合、人力资源等能否协调，从而使得并购后的整合难以进行或实施不当，甚至了机构臃肿，文化无法融合等负面效应，无法达到1+1>2的初衷。

2、企业人力资源重组问题。

基于贵州省情的独特性及经济发展水平，并购中被并购企业的人员安置方案是整合能否实现的一个重要前提条件。对其上级主管部门来说，对于并购一个给地方政府造成了很大负担的亏损企业，如果可以给出合理的职工安置方案，对于并购中关健的收购价格和固定资产的评估方式倒是次要的，这明显的捆绑并购，的确真实存在于制药企业并购操作实践中，具有非常鲜明的贵州地方特色。

3、忽略经营业务的整合。

企业并购的一个主要特征是国有企业间的并购大多是政府指导下的划转方式并购、承担债务并购、受让国家股并购等，由政府将亏损企业配给优势企业经营管理，具有明显的行政行为特征，这导致并购之前和之后都可能会忽略对企业经营业务方面的整合，从而大多数企业在并购后并没有改变原来的困难局面，没有发挥资源的协同效应，这意味着不符合市场经济发展规律的并购有可能是低效率的。

4、并购整合的文化冲突。

由于历史渊源、战略目标、所有制、经营模式、行业特点、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面会存在明显差异，具体表现在文化传承、管理思想、经营目标、工作态度等方面都可能形成强烈的文化冲突及价值观念碰撞。并购过程中，并购方往往将注意力集中在产品、资产、人员、对价、风险等体现经济效益的指标上，加上企业领导层整体素质的参差，有可能忽略对企业文化差异的考察，更欠缺对以后文化整合的通盘战略性思考，这无疑不利于企业在并购后向更大更强发展。

5 、不当干预企业并购行为。

企业产权是以财产所有权为基础的，企业并购归根结底是产权交易，具体表现为所有权的归属问题。在美国，政府对企业并购的干预是积极的，针对并购案涉及的地区和国家，政府利用政治资源、信息优势和信用优势，通过多种途径进行对企业并购实现跨越行政边界的行政协调，并通过法律程序对企业并购活动进行有效干预，使并购趋于良性发展。对比而言，在中国，地方政府在并购运作过程中并非作为协调者，而是作为主体积极作为，尤其表现在面对国有亏损企业的重组问题上，政府通过优惠政策强制或鼓励并购，从而偏离了政府正常职能。由于政府不当干预，行政指令代替了市场规律，企业的并购代替了破产，限制了制药型企业并购市场的规模，使并购局限于强弱联合，在一定程度上影响了企业并购的效果。

二、解决对策：

贵州省制药型企业并购尚处于"初级阶段"，主要问题体现两个方面，一是市场环境及企业制度等客观因素的影响，二是并购企业自身各种内部环境因素，特别是并购企业上级主管部门及决策层的主观意志及综合素质所带来的局限：

1， 明晰、完善企业产权制度。对于企业并购这种企业市场行为，明晰的产权主体是并购规范实现的前提条件。贵州省制药企业由于深层次的历史及体制原因，大部分属于民营性质，从这一角度来说，企业并购的效果从某种意义上讲取决于企业决策者的素质和主观意志；另一方面，这种企业产权制度使并购中关于经营战略方向、人事资源、资产处置等方面无法完全以市场机制的要求进行调整，掺杂了更多主观意志，对于并购这种必然要遵循市场经济运行规律的企业行为，大大折扣了企业并购效果。

2，社会保障体系逐步完善。对于并购方来说，接受被并购企业的全部或大部分员工，这明显将带来无比沉重的压力，但同时又获得一个人力资源优化配置的机会。如果具备完善的劳动力市场和配套的社会保障体系，那么企业可按照既定目标优化人力资源组合，裁除多余人员，使得企业并购顺利进行。因此，从宏观环境角度来说，政府建立配套社会保障体系及完善劳动力市场，减轻并购方的冗员压力，从制度上保证实际操作的可行性。

3、加强业务整合。任何企业，包括制药企业都要注重并购后的整合，使并购的效果得以持续，发挥出巨大的协同效应。资产整合并非仅仅对资产负债表的累计相加，关键对现有资产进行整合、分拆等优化组合。通常被并购的多为亏损企业，其产品组合往往不合理，所以业务优化通常从产品线入手，进行结构调整，使产品组合更加科学化，符合市场目标，提高企业整体盈利能力。基于全盘考虑，对前向及后向的工作环节也相应调整，企业往往对采购和销售体系进行重新评价、以便建立新的、高效的渠道体系。

4、企业文化的统一。并购整合中难度最大的部分、最具持续影响力的是文化的交融。并购之前，不应无视或忽视双方文化的差异，全面考察双方企业原有历史渊源、文化背景、双方的价值观差异以及冲突的对立面，拟定方案，根据自身企业文化的强度和双方企业文化的差异确定文化整合的模式。文化整合的模式根据双方企业文化的强弱对比情形不同，基本上包括4种形式：输出式、互补式、吸收式、共存式。输出式是在并购企业的文化强于被并购企业的文化，而且并购企业的文化具有明显的成熟性和成功性时所采用的文化整合方式。互补式是在并购企业的文化和被并购企业的文化各具优势、各有不足，存在互补性时所采用的文化整合方式。吸收式是在并购企业的文化弱于被并购企业的文化，而且被并购企业文化具有明显的成熟性和成功性时所采用的文化整合方式。共存式是在并购双方的文化在各自领域都很优秀的情况下所采用的文化整合方式。

5、完善前馈控制工作。并购行为复杂程度极高，是一项浩大精密的系统工程，因而前馈控制工作必不可少。预先控制工作有利于提早发现失败端倪，建立预警机制，从而采取应对之策，避免因盲目行动而带来不利的后果，将并购可能产生的危机降至最低点。企业产生并购行为之前首先需要制订规划，从战略的高度挑选并购目标企业，正确锁定并购对象。特别在跨行业混合并购中，更要克服对未知领域的盲目进取，从战略的高度进行全面考察，对目标企业的竞争优势、弱点和增长点及环境威胁进行客观公正的评估和判断，使并购决策趋于科学。

6、建立科学企业管理制度。为了保证企业的规范化经营，在企业并购后，企业在机构部门管理、人员业绩考核、财务管理、产品开发、市场销售、客户服务等方面都应当建立统一的管理制度，完成向职业经理人过渡的转换。

7、加强并购后企业研发投入。从宏观环境来看，为鼓励医药企业良性运行，国家可以运用税收政策来促进企业的药品研发投入。国家税收允许企业将研究开发费用在成本中开支，允许企业自主选择较短的折旧年限，对技术进步快的企业实行快速折旧方法；对企业研究开发费用年增长幅度较大的，按实际发生额的一定比例抵扣应税所得，减免新药上市后的增值税和所得税，企业可以通过这种合法手段来降低成本开支。同时，为实现可持续发展，企业应当建立长远发展的观念，加大在新产品研发方面的投入，加强核心竞争力的培养，使得企业的后续生产力不断增强更新，具备更强市场竞争能力。

参考文献：

[1]吕爱兵 、赵荣国：医药行业演绎并购"花样年华" [J]财经界 2010（11） 78-81

[2]徐建中、刘琳：医药行业的并购与整合 [J]企业技术进步2010（9）19-20