日化巨头陈凯旋:让立白崛起

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近几年来，广州立白以一种润物无声的姿态，完成了从偏安一隅到鼎立全国的转身，开始成为本土日化行业又一股最为生猛的力量。2007年，立白销售额突破80亿元，在税收贡献上，立白更是连续5年在名企如云、GDP财大气粗的广东省排名第二，排在它前面的，是另一个传奇的企业――华为。在被公认跌宕汹涌也最前途黯淡的中国日化行业里，无数的企业曾一夜扬名、光鲜亮丽，不过迎接他们的命运是或倒下或被并购，最终黯然收场。活力28、小护士、中华、奥妮……这条坎坷的路上，留下了太多的垂败与叹息。很显然立白是一个例外！立白掌门人陈凯旋又是如何一步一步走向成功？

“早起的鸟儿”

1987年，广州热火朝天的黄埔港建设大军中多了一位貌不惊人的农民工兄弟。有人形容他，个子不高，面色黝黑，总是第一个到工地；其次，这位兄弟还有些内向，语速缓慢，潮汕口音浓重。

这个善于思考的农民兄弟，在商业气息的熏陶下，开始思考自己的命运。他觉得即便自己再努力，做泥水工始终是“苦其心志，劳其筋骨”的黯淡差事，一百年都不会有出头之日。

而在自己家乡的广大地区，他看到物资匮乏，消费需求渐涨，商业形态正以一种懵懂的姿态萌芽。这个不甘心做一辈子泥水匠的农民兄弟感觉是个出头的机会，之后毅然起身离岸，这年春节，他用3000元的储蓄装了满满两箱洗衣粉、洗发水回家。

农民兄弟陈凯旋也就此进入了日化行业，1990年，他成了每周奔波于广州与潮汕地区倒腾商品的那批为数不多的“早起的鸟儿”之一。

那是一个“垃圾都能卖出价钱”的年代，卑贱的命运在瞬间被改变，其间的欣喜与努力可想而知，一年过后，他跑遍了潮汕地区的各大乡镇，并积累起人生的第一桶金。然而贸易终究是买低卖高的“串串生意”，潮汕地区重厂轻商，他觉得赚了钱，也终究难入当地的“主流意识形态”。于是，有了点小钱的陈凯旋便想办一个工厂，做洗衣粉――一是这个行业确实赚钱，再则其他的行业他也不熟悉。

除了有限的经验和靠诚信积累的人脉外，他一无钱，二无资本。传统的观念是，办厂要土地、要工人、要给经销商垫钱铺货，要做广告，否则产品卖不动……得知了他的“远大志向”，一位远房的亲戚甚至找上门来，推心置腹地谈心：“过去的就过去了，哪能这样赌气，省了吧……”

“借鸡下蛋”办工厂

好事者众，陈凯旋不得不想办法出去躲几天，随后半夜摸上了开往广州的火车。“躲避”更多地带有主动出击的色彩，他觉得办厂并非没有办法，比如他就想到了一招“借鸡下蛋”。

他找到正为销售发愁的国有企业，拍着胸脯，说：“我可以帮助你们解决销路，不过你们生产的那些卖不出的洗衣粉，都得换上新的商标‘立白’。”有人把货卖出去，并且还承诺按月结款，这些当惯了坐商的国企自然喜出望外。

产品有人生产了，质量如何保证？不懂技术的陈凯旋觉得也不是问题。他装着满满一口袋洗衣粉，又到当地的质检局“联系业务”：“我每年给你们一定的费用，你们帮我把一下‘立白’的质量关。”呵呵，眼见有人送钱上门，闲来无事的质检官员们满口应允。

这种资源整合的企业运营方式，当时被认为是“玩空手道”。在陈凯旋农民智慧式的谋略下，“立白”没有厂房的工厂，就这样不费吹灰之力地建了起来。

亲戚们开始刮目相看。有了一种“被崇拜”的基础，陈凯旋决定先将产品推销给自己的亲戚们试用，并发动他们做经销商。亲戚间信得过，做事卖力。还有一个因素，突然冒出来的“立白”跟市场上太多的杂牌洗衣粉，看起来没什么两样，换了别人，不太相信。

为了拉开档次，他又花了5000块钱在县电视台做了立白“史上的第一个广告”。在90年代相对闭塞、财智初开的潮汕地区，广告无疑是最好的催化剂。加上亲戚们全身心的开拓，半年之后，“立白”洗衣粉占据了家乡普宁县60%的市场份额。 之后，他将目标盯上了附近几个县，开始背着个蛇皮口袋没事就在几个县城里溜达。这个“疑似收破烂的人”经常拦住莫名不解的路人：“本县城里做洗涤的前三人是谁？”多方打听后，他用一个随身的小本记录下来。而后，他又跑到菜市场问那些买菜的阿姨们，谁的口碑最好？

得到了确切的信息后，他开始一个个地敲门拜访，游说他们成为自己的经销商。90年代初期，县城里最有钱的人往往是那些包工头、运输贩，他们有想法，善于合作，相信运气的同时对未来也很迷茫。对于登门来访的陈凯旋，他们半信半疑，又害怕错失良机。

这些有钱人随后被引到普宁县观摩。在这里，准经销商们看到沿途大片的刷墙广告、一车一车的洗衣粉被送进商店、门市，荧屏里随时都有“立白”的身影、消费者络绎不绝地指名购买……每当问及产品时，总有热情的经销商向他们介绍，做“立白”的经销商有多么的好，多么的有前途。“样板市场”的激励是生动而形象的，准经销商们纷纷放下疑虑，开始以火热的激情投入到立白的队伍中来。1994年，陈凯旋在广州成立了立白洗涤用品有限公司，一年过后，立白的销售额做到了一个亿，这年，这群“土八路”占领了潮汕地区。

三板斧定乾坤

1998年，已经在广东站稳脚跟的陈凯旋，觉得立白又到了必须走出去的时候。这一次，他想做全国市场，请来陈佩斯做形象代言人。这则带有些警匪片色彩的广告，悬念迭起，气氛轻松，一播就是半年。“最不上墙”的广告得到了空前的关注，还获得了当年广告界的一个创意大奖。日后这则广告被高度颂扬，被认为是奠定立白全国市场基础的“三板斧”之一。

陈凯旋的第二板斧，则是顺着知名度做了一个让业内人叹为观止的渠道。强大的渠道是这样铸就的：每到一个省份，立白避开在省会设立分公司的模式，而是让销售人员直接下到最有实力的几个县，与当地日化经销商对接，选定几个专销商。然后总部投入广告、派出指导人员，下沉到县一级单位辅助经销商。这些经销商利用自己在当地的影响力和辐射能力，尽可能地横向和纵向铺开网络，产品延伸的地方，就是某个专经销商的“地盘”。

当某地的经销商做出名气了，通常附近的很多经销商都会慕名而来。此时，通过已有的“成功效应”，再以点带面一片一片地发展经销商，从而将辐射不到的区域全部覆盖。每一个经销商都细分到以县为单位设点，每个点都被要求做精做透，渠道也就一级一级地往下延伸。

一旦某地有了几个成熟的经销商后，立白就在该区域因势设立一个分公司，为经销商们服务。在四川，立白的几个分公司甚至设在了乡镇上。根据经销商设立分公司无疑又是行业的创举，有人戏称，颇有点当年的“红军支部建在连上”的味道。

截至2002年，立白的经销商达到了1600多家。更为可怕的是，这1600多家经销商几乎只经销立白的产品，他们以草根的姿态分布于中国最难以突破、最复杂也是所有品牌望而却步的三、四级渠道。一位宝洁的高管闻讯后，连连感慨：“宝洁将产品做到乡镇一级已经不错了，没想到立白做到了更下一级！”

第三板斧，则是医治了日化行业内泛滥成灾的窜货问题。多年来，“窜货”几乎成了流通领域的通病，没有人认为能够绝对根治，为求解，陈凯旋常去一些发达国家考察学习。在日本，他接触到了一个名为“商会”的东西。商会是企业之间自发成立的一个约束相互行为、沟通交流经验的一个组织，在国内也逐步兴起。通常在商会的指引下，企业行为都较为规范，组织内部也严谨有序。

“立白商会”就此成立。商会中，各经销商都是会员，会长由大家轮流担任。平日里会员间交流经验，你帮我卖一些产品，我帮你销一些东西，经常联系沟通，自然谁都不好意思再窜货了。一旦有犯规者，会长有权召集商会会员，通过民主投票的方式，对犯规者予以处罚，处罚资金用于商会内部的开支或补偿损失者。一旦违规严重或屡次不改者，商会也可以以民主的方式将其逐出队伍。

“三板斧”日后被人定格为立白史上的三大战役。2002年，立白的销售额突破了30亿元。

“利益共同体”

2001年的时候，陈凯旋在企业内颁布了“五必条令”――“必须工作、必须吃饭、必须睡觉、必须学习、必须运动”。那段时间公司发展很快，很多员工视工作如命，白天夜晚都泡在办公室里，为此陈凯旋不得不颁布这样一个强制性的条令“驱逐”员工。

立白做全国市场的时候，很多经销商持观望态度。陈凯旋召集他们开会，“如果你们不赚钱，我全款退给你们就是了！”承诺用白纸黑字写了下来，“我将经销商、供货商看作一个利益共同体，在这个体系里面，我们相互支撑、以心换心，只有这样，合作才会长久，立白才会得到大家的认同。”

这种“利益共同体”如今被充分地弘扬并得到回报，合作多年的国际巨头巴斯夫将它的仓库搬到了立白的工厂里。从创业到现在足足14年，立白甚至从来没有主动开除过一个员工。员工更多的是靠着一种自觉在工作，大多时候还有先斩后奏的权利。

所有的行为准则和思想纲领，被总结为五个“立”：立信、立质、立真、立先、立责。每一个进入立白的员工被要求背诵，而这也是立白对员工文化的唯一要求。企业如今成了销售额80多亿、员工上万人的庞然大物，立白的命令却能在半天之内由总部贯彻到哪怕最偏远山区的基层网点。

即便坐拥几十亿的身家，除了看书，陈凯旋自称没有什么其他嗜好。他还保持着每天早上跑步的习惯，要不就是每周游泳或打羽毛球，10多年从未间断。“我永远不担心没有时间。在机场候机的时候，我就看书；等客人吃饭的半个小时，我就可以先有准备地去游泳。”

大多数时候，立白就一直延续着这样的状态，低调、平稳、宠辱不惊，你很难从这个企业找到所谓的豪言壮语，但在不经意间，立白却又总能给人以惊喜，一切伟大的成就看起来都那么水到渠成。员工评价他，“性格有些内向，有时还会脸红，没有老板的架子，也不怎么应酬”。即便走在附近的大街上，也很少有人能认出他来。