隐性知识共享研究
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[摘要] 21世纪是知识经济时代，知识管理特别是企业隐性知识的共享和管理成为企业获取竞争优势的重要源泉。该文在分析了隐性知识内涵的基础上，从理论与实践的角度对隐性知识共享进行了阐释。在理论上，该文指出了组织内隐性知识共享的路径与方式；在实践方面，针对影响隐性知识共享的因素，提出了促进共享的管理措施。
[关键词] 隐性知识 知识共享 管理措施
21世纪的人类社会逐步迈进一个以知识为主导的时代，知识正在逐渐取代传统的生产要素：劳力、资本和土地而成为企业最重要的核心资源，只有知识才是企业维护持久竞争优势的根本保障(Nonaka, 1995) [1]。企业要运用知识获取竞争优势，就需要对企业知识进行有效的管理，这其中包括知识识别、知识积累、知识共享、知识利用以及知识开发与创新等等。而在这其中知识的共享又占有最重要的作用，它是从知识积累到知识利用的纽带。
知识共享是指个体知识、组织知识通过各种交流手段为组织中其他成员所共享，同时，通过知识创新，实现组织的知识增值。知识只有通过相互交流、学习、共享才能得到发展，知识的共享范围越广，其利用、增值的效果越好。知识只有被更多的人共享，才能使知识的拥有者获得更大的收益[2]。
企业所拥有的知识可以被形象地比喻为一座漂浮在海面上的冰山，露出海面的可见的“冰山的尖端”为企业的显性知识，而浸入海水中的大部分为企业的隐性知识[3]。其中，透过海水还可以看到的海平面下冰山浸入海水中的一小部分，可以看作是易于转化为显性知识的隐性知识，而深入海底的不可见部分为不可自动转化为显性知识的隐性知识(见图1)[4]。因此，企业内部知识共享，仅仅停留在显性知识的共享是远远不够的，只有推动隐性知识的流动转化，才是实现了真正念义的知识共享。
1 隐性知识的内涵
波兰尼认为，在一个人所知道的、所意会的及与他所要表达的东西之间存在着隐含的未编码的知识一一隐性知识。这种知识来源于个体对外部客观世界的感知与判断，人们感知到的事物能被明确认识，但却不能完全清晰地表达出来，所有理解都基于人们的内心留住(indwelling) ，即个人的心智模式[5]。
日本学者野中郁次郎认为隐性知识是高度个人化、难以形式化或沟通、难以与他人共享的知识，并从东方认知科学的角度对隐性知识给予了充分的重视，他认为隐性知识包括心智模式(mental mode)和技能(technical skill)[1]。
巴顿解释说：隐性知识常常是人们自己也不知道的知识，即他们自己也不知道什么。隐性知识是相对于显性知识而言，存在于所有者潜在的素质中。与所有者的经历、修养、知识层次、创新意识等抽象的内在因素有关系，是个人或者个体长期积累和创造的结果，是一种难以用语言表达也难以收集、交流和传播的知识。
上述观点主要涉及隐性知识的个体属性。一些组织理论研究者进一步扩展隐性知识的内涵，把隐性知识扩展到组织层面。温特(Winter)、尼尔逊( Nelson)、斯班德(Spender)、爱莉斯等在对企业能力的研究中认为企业内部存在隐含性的组织知识。
Nelson和Wrote引入了今人西方在知识经济研究中常提到的“组织惯例”( Organizational Routine)。他们认为，组织层面的“组织惯例”相当于个人层面的技能。在大多数组织中，“如何从事”被储存于这些惯例中，组织中的个人只能通过“干中记”来掌握这类知识[6]。
Spender进一步将组织隐性知识划分为知觉的、自动的和共有的隐性知识，每一种隐性知识都有其不同的战略作用[7]。爱莉斯在1997年提出了知识的内嵌性，认为知识内嵌于组织当中，与组织密不可分。1998年她将自己的观点整理成一个完整的理论框架，该理论框架以知识的内嵌性为核心，从认知、组织和社会三个层面分析和论证了知识一组织一组织学习三者之间相互影响和嵌套的关系[8]。
综合以上观点，本文认为组织隐性知识是指存在于组织个体和组织中难以规范化、难以言明和模仿、不易交流与共享、也不易被复制或窃取、尚未编码和显性化的各种内隐性知识，它包括那些非正式的、难以表达的技能、技巧、经验和诀窍等，这些技能方面的隐性知识主要深植于个人的行动与经验中，是个人长期积累和创造的结果；它还包括个人的直觉、灵感、洞察力、价值观和心智模式等，这些隐性知识是深藏于组织个人价值观念与心智模式之中，深深地影响到个人的行为方式，同时还包括通过交流与共享等方式从组织外部获取的各种内隐性知识。由于组织隐性知识难以用数字、公式和科学法则等来表达，也很难用文字、语言来精确表述，因而它难以言明和模仿，不易被复制，是组织进行知识创新和形成核心竞争能力的基础和源泉。
2 隐性知识共享的路径分析
知识共享不仅是简单的知识传递过程，更是知识综合创新的过程。但因为隐性知识具有以上的显著特征，研究隐性知识共享的模式和方法对于企业就具有重要的意义。
野中郁次郎提出，在企业创新活动的过程中隐性知识和显性知识二者之间互相作用、互相转化，知识转化的过程实际上就是知识创造的过程。知识转化有四种基本模式：社会化(Socialization )、显性化(Externalization )、结合化(Combination)和内隐化(Internalization )，即著名的SECI模型（如表1所示）[9]。
社会化( Socialization)是个人间分享隐性知识的过程，主要通过观察、模仿和亲身实践等形式使隐性知识得以传递；外在化(Externalization)是对隐性知识的明晰表述，将其转化成别人容易理解的形式，主要依赖于类比、隐喻和假设、倾听和深度会谈(Dialogue)的方式来推动隐性知识向显性知识的转化；结合化( Combination)是一种知识扩散的过程，通过分布式文档管理、内容管理、数据仓库等工具将零碎的显性知识进一步系统化并用专业语言表述出来，通过结合化，个人知识就上升为了组织知识，从而能更方便地为更多人共享；内隐化( Internalization)意味着显性的组织知识转化为组织中其他成员的隐性知识，组织中成员接收了结合化知识后，可以通过团体工作、干中学和工作中培训将其用到工作中去，并创造出新的隐性知识。
从以上的分析中，我们可以看到，隐性知识在组织内的共享主要有两条路径：
一是隐性知识显性化。这条路径主要是针对那些“可转化的隐性知识”，将它们尽可能的进行编码化和规范化，从而可以通过企业标准的知识传递平台供整个企业来应用。这条路径所需要注意的是，对隐性知识显性化本身并不能为企业创造价值，更重要的是要把显性化的知识再内化到员工的认知和行为模式中去。
二是隐性知识社会化。这也就是促进隐性知识在组织成员之间以及组织成员与组织之间的直接扩散。按照隐性知识在企业内部分布层面及其归属关系将隐性知识分为三大类：员工个体的隐性知识、团队层面的隐性知识、企业层面的隐性知识，隐性知识的扩散就是要使三个层次的隐性知识能够互相转化。
具体来讲，组织内部隐性知识传递的模式包括：员工个体之间隐性知识传递；员工个体与团队之间隐性知识传递；员工个体与组织层次之间隐性知识传递；团队之间隐性知识传递；团队与组织层次之间隐性知识传递；隐性知识在组织内部不同层次主体间的传递。各类型的过程分析如下：
2.1 员工个体之间隐性知识传递
员工个体间隐性知识传递有两种途径：一是从隐性知识到隐性知识，指员工个体之间通过社会化方式交流与转化难以显性化的技能、诀窍和心智模式等之类的隐性知识；二是从隐性知识到显性知识，即对可以显性化的隐性知识经过挖掘、整理和总结等方式外部化后，在员工个体之间交流与转化。
2.2 员工个体与团队之间隐性知识传递
员工个体成员的独特隐性知识必须首先传递到团队中，以便把隐性知识整合起来，成为整个团队的共同隐性知识。一是员工个体隐性知识向团队传递。包括：个体隐性知识通过社会化方式转化为团队隐性知识；个体隐性知识通过显性化和编码化转化为团队显性知识。二是团队隐性知识向员工个体传递。包括：通过团队对员工个体的影响和员工自己的感悟，内化为个体隐性知识，这类隐性知识如隐性技能、团队成员的默契、协作能力等；通过编码化，形成员工的工作惯例和准则。
2.3 员工个体与组织层次之间隐性知识传递
一是员工个体隐性知识向组织层次传递。员工个体隐性知识通过社会化、编码化、系统化、显性化，转化成为组织层次的隐性知识。二是组织隐性知识向员工个体传递。一类是组织文化、价值体系、心智模式等组织层次的隐性知识，通过社会化方式传播给员工并内化为个体隐性知识；另一类可显性化和编码化的操作规范、工艺文件等，通过外部化方式传递给相关的员工个体，转化为个体显性知识。
2.4 团队之间隐性知识传递
组织工作是集体的、合作的活动，所以大多数沉积下来的隐性知识是集体性质的，由工作团队所共享。相关的团队之间经常存在隐性知识流动与转化问题，主要有以下两种方式：一是从隐性知识到隐性知识。团队合作的伙伴关系中，一个团队的经验、诀窍、默契等隐性知识能被另一团队学习；而某一团队的心智模式、价值体系、组织文化也可以影响另一团队。各团队之间可以通过观察、切磋、模仿和不断实践等逐渐领悟和掌握对方的隐性知识，进而转化成为自己的团队隐性知识。二是从隐性知识到显性知识。团队把可显性化的隐性知识，加以整理、概括总结，编制成操作规范、管理制度和业务指南等文件形式，然后在团队之间交流与共享，转化为另一团队的显性知识。
2.5 团队与组织层次之间隐性知识传递
一是从隐性知识到隐性知识。即对难以显性化的团队隐性知识和组织层次隐性知识以社会化模式双向流动与转化。二是从隐性知识到显性知识。即团队或组织层次把各自可以显性化的那部分隐性知识，加以整理、概括总结，编制成文件形式，然后在相互之间交流与共享。
4 隐性知识共享的影响因素
虽然知识的共享对企业具有巨大的价值，但在现实的操作过程中却受到诸多因素的影响，具体可分为知识转移方、知识接受方、知识转移方式以及企业内部环境等几个方面。
4.1 知识转移方的因素
知识转移方是知识转移和传播的源头，存在一些主观和客观因素影响知识转移。首先，知识拥有者转移知识的主观意愿是决定知识转移质量和效果的决定性因素[10]。其次，知识转移方对自身知识的意识程度也是影响知识转移的重要因素[11]。最后，知识转移方表述知识的能力也影响到知识转移的效果。
4.2 知识接受方的因素
来自知识接受方的影响知识转移的因素同样既可能是主观上的，也可能是客观上的。主观上，知识接受方由于存在被动接受的弱者心态而对“非本地知识”(Not Invented Here)存在排斥心理[12]。这种排斥心理越强，转移效果越差。客观上，知识接受方的知识水平和对知识的吸收能力(Absorptive Capacity)影响知识转移的效果。
4.3 知识转移的方法
南希•M•狄克逊在研究企业内共有知识时指出了知识转移方法的重要性。许多想当然的观念和方法，在知识转移实践中或者完全行不通，或者效果不佳，主要是没有根据知识的具体特性、接受者及接受者面临的问题的差异，来选择或设计不同的转移方法造成的。转移显性知识的许多方法，在转移隐性知识时就行不通。
4.4 知识转移的内部环境
知识转移的内部环境包括企业的组织结构、企业文化和制度安排等方面。首先，组织结构对知识转移的影响体现在有些组织结构形态更支持某些知识的传播而另一些则妨碍知识的转移。一般认为，正式的组织结构在转移和共享知识方面的作用有限，非正式的团队组织对转移和共享隐性知识作用突出[13]。其次，企业文化中的许多方面，如企业是否鼓励创新、是否容忍失误、是否重视发挥知识和人才的作用、是否支持个人关系网络的发展等因素，对知识转移影响甚大[12]。第三，虽然知识管理并不等同于信息管理，但信息化程度，特别是企业内部信息网络的建设对知识管理和知识转移具有重要的支持作用。
5 促进隐性知识共享的管理措施
要打通隐性知识在组织内显性化和社会化的通路，真正实现隐性知识在个体、团队和组织等各个层次的传递和共享，企业就要采取适当的知识管理措施，有效克服阻碍隐性知识共享的不利因素[14]。
5.1 通过技术网络创新构建有利于隐性知识共享的信息平台
企业内部的电子网络是知识共享的桥梁和重要载体，它不仅有利于将隐性知识转译为显性知识，更重要的是它为知识共享各方的及时交流提供了便捷的渠道。通过电子网络，知识拥有者和知识获取者可以随时就某一内容或解决方案进行探讨，相互交换思想和看法，获得对问题的共同认识，从而促进隐性知识在知识拥有者和知识获取者之间共享。
5.2 通过人员配置创新实现全员动态匹配
隐性知识存在的独特性，决定了隐性知识向显性知识的转换，只有通过在特定情景条件下及区域内活动的传播，通过观察、模仿和实践，以及学徒式的培训和面对面的互动才能实现，然而，传统的金字塔型的组织机构设置，却带来了知识共享在各管理层次间的空间与阶层障碍。隐性知识经常同拥有者的心智模式结合在一起，共享隐性知识最有效途径之一便是知识拥有者的流动，企业内部广泛的人员轮换，可以带动隐性知识在企业不同部门之间扩散和共享，通过有经验的员工在企业研发、工程、制造和市场等不同部门之间的轮换，促使不同员工个体和群体的隐性知识在企业不同部门扩散，最终形成企业层次的隐性知识[15]。
5.3 通过工作设计创新构建有利于隐性知识分享的职能重叠的组织结构
通过将组织内各机构部门在职能活动上有意识的重叠设置，从而为组织内不同职能部门间以及不同专业背景的成员个体间提供了一个广泛的面对面学习、对话、沟通和交流的机会，有助于员工“共同认知”的形成和隐性知识在组织内传播的潜移默化。这种重叠的组织结构，似乎是一种无为的重复和浪费，但却被日本的企业证明是一种有利于隐性知识传播，促进知识创新的成功模式。
5.4 通过激励机制创新建立基于贡献力的组合激励模式
深植于成员个体及其心智模式的高度个人化特征决定了隐性知识的垄断性。隐性知识的垄断性，决定着隐性知识在组织内的共享效率、效果， 以及扩散的速度，其关键的因素就在于隐性知识的拥有者和接受者之间，以及隐性知识的拥有者与企业组织之间的信任度。显然，基于对知识的所有权、控制权、特权地位以及优势地位等的本能考虑，隐性知识的拥有者不会主动传播知识。因此，企业中隐性知识的有效共享需要激励。企业应该向着“按知识贡献分配”的方向努力，加强对员工知识贡献度的考核，并建立知识贡献激励机制。在组织内部设立知识管理岗位，设置导师制职务等有效地消除隐性知识拥有者对传授隐性知识的后顾之忧。此外，企业也可以通过内部知识产权制度的设立，保护隐性知识拥有者的利益来达到鼓励隐性知识分享的目的。同时，辅之以激励性的报酬系统。企业应改变传统的仅由工作绩效而予以激励的制度，设法量化成员对隐性知识分享的次数与知识量，设计以知识贡献为基础的绩效测评体系[15]。
5.5 通过组织文化创新构建企业与员工的心理契约
企业隐性知识的共享不仅受知识拥有者传授能力和知识获取者学习能力的影响，还取决于知识拥有者和知识获取者之间的信任程度，尤其是在需要反复交流、模仿和反馈才得以共享知识的情景下，知识拥有者和知识获取者之间的信任对隐性知识的共享效率起决定性作用。如果信任能成为企业员工相互交往的基础，企业就能建立起一种隐性知识共享的良性循环，否则，就会进入一种隐性知识保密的恶性循环。当企业刚成立时，企业员工之间没有合作经验，每个员工都担心其他员工把自己的隐性知识学会后轻视自己，进而威胁自己在企业中的地位，故企业隐性知识共享效率极为低下。随着企业员工之间的慢慢磨合，逐步拥有比较接近的态度、信仰和情感，逐渐建立起信任关系后，企业员工都愿意为获得共同目标而共享隐性知识。因此，隐性知识共享各方的信任程度愈高，知识共享的效率愈高。信任和互惠是建立在心理契约基础上的。心理契约是一整套个人对组织的关于工作关系的内容所持有的心理期望的集合，是在个人向组织做出贡献和组织向个人提供的激励诱因之间寻求一个平衡点，这种心理期望就是随个人带到组织中的技巧、努力、时间、创造力、忠诚，以及组织反过来向个人提供的工资、红利、培训、机遇、奖励等。在心理契约的建构过程中实际上是寻求一种平衡的过程，通过互惠去寻求彼此间的平衡点，这为利用心理契约作为员工激励的诱因提供了前瞻性的认识。心理契约是人力资源管理的平台，是人力资源管理实践创新的基础，只有从心理契约的角度把握员工的期望和需求，掌握组织和员工对相互责任和义务的全面了解，才能真正提高隐性知识管理的针对性和有效性。
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作者简介：唐锦铨，男，1974年出生，现任闽江学院讲师，国立华侨大学工商管理学院企业管理专业博士研究生