从纸面到实践
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采取混合学习模式的必要性是不言而喻的，但是在学习模式上进行创新的人力资源工作者也有着自己的担心，即：就算我已经为新的模式做好了周全的准备，一旦出现了意外情况，如何保障新模式的平稳过渡也是一个棘手的问题。
――帕蒂斯•T•科林斯
曲高和寡的新模式
与传统的学习模式比起来，混合培训模式在理论上有太多的优点了。但是，在实践中，众多企业却没有给予这种混合培训必要的耐心。害怕新模式会失败是一个重要的原因。在大多数人力资源工作者看来，与其等待这个模式出现不可预期的错误而反省，还不如按照旧模式去直面那些已经经历过的常规问题，至少还能知道会产生什么样的损失。这种心态成为许多企业在选择新旧模式时经常持有的态度。不少专家将混合模式的曲高和寡归结于新模式并未体现较之于旧模式绝对明显的优势。但我们不禁要问，时至今日，又有哪一家企业给予了混合培训模式充分发挥作用的舞台呢？
混合培训模式在理论上的成功之处在于：它建立了一个适应现代商业模式的实践性培训架构。众所周知，后危机时代培训的难点在于预算的不足，而混合培训模式所倡导的集约化学习，不仅保障了员工的工作时间不被过多的传统培训模式所挤占，也节约了大量人力资本的投入，这正是混合培训模式自提出以来不断受企业欢迎和追捧的根本原因。
混合学习模式之所以能够在众多企业赢得青睐，从根本上取决于它从一开始就树立了一种完全不同的培训思路。这种思路从根本上异于传统的任务导向型学习――在旧模式下，学习单位的划分是以任务为标准的：一个学习项目必然对应一种工作任务，一个项目的学习内容就是这项任务的内涵与外延。但是，新模式下的培训思路是完全不同的。混合学习模式是以时间为训练导向的。在这一思路的导向下，实时学习成为新模式的主要手段。所谓实时学习，就是将学习者置于任务之中，通过任务的进行来增加学习者的知识积累。
坦白地讲，这种模式是被危机逼出来的，同时也符合了后危机时代企业的培训要求。可以说，从理论上讲，任何一个企业都有大把理由来运用混合学习模式。但是，真实的情况是，任何一个新模式的倡导者都惴惴不安，他们害怕新模式会带来意想不到的问题。这种惴惴不安让这一新模式成为了一种纸面上的设想：虽然被不少人看好，却没有得到足够地运用和采纳。所以，不少业界有识之士认识到，要使混合学习模式推广开来，首先需要树立一个成功的典范。幸运地是，大家很快就找到了一家这样的企业――ESI国际公司，这是一家成立于1981年，总部位于美国弗吉尼亚州阿灵顿咨询公司，致力于通过创新课程帮助世界各地的人们改善项目、合同、需求及供应商的管理。专家们希望通过混合学习模式在ESI的成功推广来向世界证明新模式的价值。
作为新模式的全面实践者，专家们为ESI列出了一份关注列表，在这份列表中，人力资源专家将技术、成果、商业目标以及组织架构都融入了整体培训课程之中，并向ESI公司的培训部门提供了以下方法来落实这些培训课程：
• 运用成功学理论指导培训；
• 早日明确培训目标；
• 确定一个范围合理的运用途径；
• 与企业行政部门密切配合；
• 让IT部门积极介入培训；
• 及时向股东通报培训工作成果；
• 抵抗住来自外界质疑的压力，坚信新模式的成功；
从已经实践的过程来看，在落实混合学习模式的工作中，最大的挑战莫过于树立各个部门的培训目标。这其中的原因在于，各个部门目标确立过程仍然是传统的、以任务为导向的。似乎在部门领导看来，不经过额外的专业知识的培训，一名法学博士就不能处理好企业的诉讼业务。然而，这个过程在专家们看来，恰恰是最浪费资源的，他们认为，要完成新旧模式的转变，必须在以下问题上实现突破：
• 在培训中，以身教为原则，以“言传”为例外，以实践教学替代课堂教学；
• 不提倡闭门造车式的学习方法，打破部门与任务的限制，以工作为核心强调综合学习；
• 工作中的需要就是学习的第一动力；
• 记录各种培训中出现的问题；
• 加强不同年龄段员工之间的合作。
值得一提的是ESI公司培训目标的确定非常值得借鉴。传统观点认为，培训应重过程而轻结果。但是在ESI看来，企业没有那么多预算来重视过程。所以，在ESI公司的智囊团看来，工作中的需要就是培训的目标，这与旧模式存在明显差异，旧模式是把培训内容分门别类地分配为若干个目标。但是，ESI也没有足够的预算从事这项工作。他们只好在混合学习模式原则的指导下，将任务拆解为综合能力列入培训课程之中。
与此同时，ESI还从多个角度来节约培训成本，扩大培训效果。其中最典型的一个例子便是增进新老员工的合作。这种合作能够让实践学习落到实处。还能将实践培训中的风险与不测降到最低，没有什么是比老员工的直接经验更好的培训教材了。当然，这样做也存在一个新老矛盾冲突的问题，即：老员工担心新员工对他们位置构成威胁。ESI的应对策略是改革绩效考核模式。将新老员工结合成一个独立的绩效考核岗位，在进行绩效考核时，采取重团队表现、轻个人表现的策略。虽然这样做不一定能打消新老员工之间的矛盾，但是却可以促进新老员工在工作上的交流，推进实践培训模式的进行。
比如说，一位在财务上非常保守的客户根本不愿意充满现代服务意识的年轻职员介入自己的项目，那么此时，就可以通过老员工领导一个年轻的团队的方式来进行这个项目。对于一个企业的客户群来说，这种老客户始终是最主要的，所以这种模式的混合培训就能得到非常广泛地推广。相反，如果在这种现状的背景下，还生硬地推行混合学习模式，那么不仅无法收到预期的效果，而且仍然会造成成本的浪费。所以，从这个角度来看，新老搭配的混合培训也是一种创新，一种在客观条件下被逼出来的创新。
以此为基础，ESI还推出了各种形式的混合学习模式。其中，管理人员与技术人员的新搭配又是极具创意的一种模式。长期以来，管理人员轻技术，技术人员轻管理是众多技术型企业存在的问题。一直以来的弥补方法也是利用培训来消弭二者之间的隔阂。但是传统的培训既不是技术人员的擅长，也不是管理人员的所好，所以经常不能收到预期的效果。所以ESI便以新老结合模式为基础，让若干老技术人员带领年轻管理人员进行技术改革；同时也让年轻的技术人员进入管理团队参与重大决策和执行过程。
当然ESI也不是一味地与保守的客户打交道。最近，一家世界知名的消费品生产商就邀请ESI为其销售人员设计培训课程。面对这群年轻人，ESI拿出完全不同的方案：首先就培训的载体而言，是以网络为主而放弃了传统的课堂教学。这样做是因为，ESI深知活力四射的年轻推销员是不会有足够的耐心坐下来听课的。但是，授课的灵活机动性并不是ESI考虑的全部。混合学习的特点之一在于不拘泥单一形式。对于销售技巧的训练，ESI则沿用了传统的实践教学模式，以师傅带徒弟的方式培养销售新人。
以新兴媒体和传统师徒模式结合的培训不仅可以让教学效率得到保障，更是对培训成本的极大节约。长期以来，对培训成本最大的浪费正是职员的参与度的低下，而混合学习模式正式摒弃了单一模式下令职员厌烦的培训部分，从而保证了职员能以极高的热情投入培训，让每一笔培训资本都能发挥其预期和应有的作用。
在混合学习模式下，教师的安排也是一大特色。ESI贯彻了效率第一的务实原则。这在环球物流公司的培训课程中表现得极其突出。尽管这家全球知名的物流派送企业一开始并不赞同多教师的教学管理模式。但是，面对众多昏昏欲睡的受训员工，不同风格的教师却能让这些员工集中注意力，或者能用幽默的技巧让员工们重新振作。看到了这种效果，物流公司才彻底信服了混合培训模式的效果。
不可否认的是，混合学习模式在组织严密、机构庞大的公司推行有着格外的困难。一个根本的原因在于：混合学习模式是一种比较灵活的学习机制，在执行过程中，非常强调部门之间的灵活调动和相互配合。这些要求对于组织严整的大企业来说相当困难。事实上，像IBM、通用这种500强企业都是以这种理由来拒绝混合学习模式的。
股东是关键
对此，ESI给出的建议是：教会股东。这样做的原因很简单：没有哪股力量比股东更能在公司中强力推行混合学习模式了。首先，股东比任何人更强调投资回报率问题，这一基本的动力促使他们不会拒绝任何一种提高他们资本回报率的方法。既然这种混合学习模式有着比传统模式更高的学习效率，那么股东们至少不会从心理上讨厌这种新模式。其次，股东的影响力在企业中是无与伦比的。这种影响力对于打破部门障碍，推行新的学习模式大有裨益。特别是当这些股东们知晓新模式的价值以后，他们必定会努力推广新模式。
于是ESI做了一系列的工作：首先，新模式的详细内容会被完整地介绍给各位股东。其次，更重要的是，新模式推行以来的成功案例也会介绍给股东们借鉴。第三，在谈及新模式的风险时，ESI会非常坦白地分析其中的原因及应对策略。
为了增加之前工作的效果，ESI还创造性地使用了混合学习机制的某些原则：将普通职工与股东们聚集在一起，组织他们共同学习。让股东们看到新模式在员工们中的反响以及新模式下职工不同的参与度。上述做法让股东们下定决心支持新模式。
ESI调动股东积极性的措施是很关键的。外界从来未曾料想得到：仅凭若干说明书，这些高高在上的实权者便会积极推广新的混合学习模式。也是有了这种强有力的支持，新模式才会继续取得新的进展。
这些新的进展主要包括以下两个方面：
一方面，新模式的成功之处不仅要提供给各位股东见证，更要让广大职员认同。即便是传统模式下的学习也强调学员对课程的积极态度。相比之下，ESI则更进一步，利用手中现有的成功案例，让员工们在接受混合学习模式之前，就要对这些模式充满期待。这样一来，在真正让他们再走进课堂时，他们就能迅速进入角色，保证教学效果。
另一方面，鼓励员工发表自己对于培训的要求。混合学习模式本身就是一种反传统的开放式学习方式。它发展的核心动力便是不断创新，这种创新不能只依靠ESI模式自身，更要依靠这一学习方式的参与者。为此，培训组织者应该鼓励学员积极发表自己的看法与需求。同时建设良好的意见反馈通道。不仅要把员工的看法及时传达到管理层耳中，更要将职工的改进意见，及时有效地贯彻到培训模式之中去。这样才能保证模式本身的活力。
“长期以来，我们的目标总是让员工开心地接受企业为他们举行的各种培训课程。”ESI国际人力资源部总裁帕蒂斯•T•科林斯对记者说道，“但是，我们也知道那样的课程很难做到这一点预期。于是我们为了把学员的心请回课堂，便开始聆听他们的意见，这就是混合学习模式的初衷。至于这个模式今后有怎样的发展，我不好做出结论。但是，个人需要组织业务学习，正是对这一模式的不断摸索，我们把学习拉回了人力资源管理工作的正道上来了。混合学习模式这种对于人力工作本质的尊重让我对这个新模式充满信心！”
本文编译自《T+D Magazine》 2011年12月刊