推开漏财的大门
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人人都说付新国的手生来就是搂钱的耙子，只有付新国自己知道他正是用这双会赚钱的手推开了漏财的大门。
2006年春节前夕，付新国的万鑫公司终于走到了尽头。这个在付新国眼中马上就要崛起的企业，竟然突然间坍塌，付新国心中充满了苦楚。
服装小贩要办厂
万鑫的创始人付新国出生于湖北一个贫困的农民家庭，读完小学后，母亲就送他到武汉秤铺当学徒，在这里他是“种瓜得豆”，跟师傅学做秤没有取得好成绩，而与顾客周旋和收账却做得不错。
18岁那年，付新国借助亲戚朋友的关系，到武汉接洽了一些加工铸件之类的加工活，并在家乡办了一个五金加工厂，几经“敲打”，五金厂办得很红火。7年后，他又创办塑料厂，成为镇上的名人。1990年，付新国决定走出小镇谋求更大的发展，便带着4000元钱再次回到武汉，在民众乐园租下一节柜台，卖起了小百货。最初是卖些小孩袜子、鞋子、针线扣子之类的小玩意。仅一年的时间，他就从一节柜台发展为3节柜台。3年后，他的“乐园百货”开张了。
一天，付新国在经过汉口一处批发市场时，发现里面的生意很红火，购买西服的人络绎不绝，他赶紧也进了20套西服拿到柜上卖，没想到，短短一个月就全部卖光。接着，他又趁热打铁进了300套西服，3个多月销售一空，让他一下子就净赚了6万多元。他像发现了“新大陆”一样，一阵惊喜，于是，把进货的目标锁定在男式西服上。
听人说温州西服进货便宜，他连夜赶到温州，找到一家能长期供货的厂家，这家服装厂虽然规模很小，但其西服质量却相当过硬。尽管其工价比许多服装厂都高，但付新国知道只要质量好，贵一点也好销。
进货的渠道打通后，付新国又想办法进商场销售，当时商场有规定，必须是武汉的厂家才能进去，凡是或赚过手钱的都不能进。正好他当时有一个朋友是本地长艳服装厂的厂长，他们生产的衣服几乎没有销路，维持生计都困难。付新国顿时想到借长艳的牌子进商场，从谈判到达成协议几乎没费什么周折，一桩借鸡下蛋的买卖很快成交。
1995年，付新国在中南商业大楼租下了7个柜台，并以长鑫西服一炮打响，当年就成了中南商业大楼的百万销售冠军，将美尔雅、杉杉远远抛在了后面。
但付新国并不满足这种单纯的商业经营，他想自己生产西服，创自己的品牌。
当他把这个想法告诉身边的朋友时，其中有几位是长年在汉正街经营西服有方的老板，他们大都在浙江加工西服，从没想到要在武汉开辟生产基地，所以对付新国能否把西服生产搞上去都持怀疑态度。这其中更重要的原因是西装工艺讲究，而浙江人是最早熟悉掌握西服工艺的。
但付新国总是对自己充满自信。1997年8月，付新国找到与他长期合作的温州市长城针织服装厂厂长金长根，在付新国反复再三的动员和劝慰下，最后金厂长同意派几个人来武汉，跟随付新国一起创业。
1999年，付新国将家庭式工厂里的机器由6台增加到27台，人员由当初的10多个人扩充到50多人。同年8月，他又通过朋友介绍在武昌卓刀泉的一个大院里租了600平方米的仓库。企业在体制上则由单纯的私营改为挂靠武汉市老年委所属的万鑫实业股份有限公司。万鑫服装厂就这样挂牌了。
膨胀欲似燃烧的枯草
这时的服装市场是一个只有黄金，没有地雷的年代，万鑫开业头一年就创下了190万元的销售额。随后两年，万鑫日益壮大，不仅销售额均在1000万元以上，生产设备均更新为先进的日本、意大利西服生产流水线，产品开发也由单一的万鑫西装逐步向风衣、领带、衬衣等万鑫男装系列化迈进。
2002年至2003年间，万鑫更是得以迅猛发展，付新国在一片掌声和鲜花中，实现了万鑫从一家小型服装厂到企业集团的巨变。
然而，此时的付新国却忽略了一个最基本的问题：万鑫凭什么跳跃式发展、如何跳跃式发展？他很快就投资3300万元，在武汉市经济开发区买了一座16000平方米花园式标准厂房和3400平方米的职工宿舍，并在汉口买下4000平方米的总部大楼。万鑫人从此不再为搬家费神，真正可以安居乐业了。
随着厂房和配套设施的扩大，职工也由原来的200多人迅速发展到500多人，其中大多数为武汉国有企业的下岗职工，他们都以能在万鑫这样的名牌厂家上班为荣。而最初来的一批温州员工大多已充实到技术部门或管理层。付新国在扩大生产规模和保证质量的前提下，又一次性从德国、日本和意大利引进了近1200万元的先进设备。
但这些用来买房和添置设备的钱基本上都是从银行贷的款，以前的厂房、职工宿舍、办公楼虽是租来的，但每年只需交30万元的租金，而现在每年付银行的利息就接近400万元。
与此同时，付新国又加大了广告力度。付新国说：“女人穿花色，男人讲牌子，酒好还需多吆喝。”自万鑫西服上市后，他就从未停止过做广告。后来，万鑫已经家喻户晓了，付新国仍然继续在电台、报纸、户外广告上到处撒钱，任意轰炸，每年的广告费高达700多万元。付新国还在武汉以外的市场广为布点，一时间，上海、郑州、长沙、成都、天津等地都有了万鑫的专卖店，销售网点由原来的60多个一下子增加到100多个。
付新国把前期赚的钱几乎全部用在了市场开发上，然而，专卖店的投入跟企业的效益却不成正比。2004年，付新国仅在武汉中山大道上就连续开了两个专卖店，一年的人员工资和房租、水、电费就得60多万元。让人意想不到的是，由于市场异常疲软，付新国不得不对产品进行适时调整，原本1000多元的毛料西服现在只能4-5折销售了，而这些毛料西服每套的制作成本均在400元以上，营业员的工资是底薪加提成，所以他们的提成越高专卖店的亏损就越大。以中山大道的两个专卖店为例，虽然到了年底能达到60万元的销售额，其实还不够付一年的开销，更谈不上制作西服的成本了。其它专卖店也是这样，不仅不赚钱，有的一年还要亏损几十万元。万鑫表面看似红火，其实是卖得越多亏得越多。
万鑫的投入总量大大超过了自身承受能力。
供血不足造成万鑫枯萎
一个企业扩大后，除了资金，技术和人才必须同步跟上。然而，万鑫的员工数量虽然在成批成批地增加，但高技术人才却难以进来。那些老技术人员更加固步自封、裹足不前，且企业还要用加倍的待遇去稳住他们，担心他们跳槽。
西服生产的专业性强，付新国创业的一班技术骨干几乎都来自温州。早在浙江师傅没到达武汉之前，付新国就托人帮他们的子女办好入学手续，给他们安排好住处，并明确规定：高层管理人员的年薪均在10万元以上，每年来回两次的飞机票，加上生病、住院的钱全部报销; 普通员工每月的工资平均2000元以上。
付新国还长期给他们无偿提供住房，不仅水费、电费免了，连棉被等生活用品都是免费发放的。这些人为了进一步为自己谋福利，还要求付新国每年搞一次质量标兵评比活动，根据员工的质量合格率情况，评出金、银、铜牌奖，金牌得奖者为纯金金牌一枚（仅造价就是1万多元），一次发奖就得几十万元，而这些得奖者大多是温州人。付新国以超常的代价稳定员工，这在创业初期找不到更好的人才情况下本也无可厚非，但付新国忘了，这些人毕竟是漂在武汉的浮萍，眼睛多是盯在眼前利益和小集团利益上的。而付新国对为他打过江山的这些人又一味地迁就、忍让，对解决企业内的人际矛盾也终归力不从心，致使一些高素质的人才招不进来或招进来却留不住。
2005年底，付新国从公司财务部上报的情况中了解，当年的总销售额6000多万元，而销售成本却是2000多万元，这是他万万没想到的。正是在这些毫无节制的漏财行为中，付新国赚来的家当被掏空了。
・财务分析・
如何实施低成本战略
在员工眼中，付新国是个难得的好老板，但对于企业来说，付新国却是一个不胜任的领导者。事实上，要确保企业长青，一个根本的问题已经摆在了所有创业者的眼前，这就是该如何实施低成本战略。
所谓的低成本战略可以这样定义：它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更多的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
成功实施低成本战略有很多优点。最突出的一点是，对于行业内竞争者具有比较竞争优势。由于企业的成本低，公司可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润(其基础是利润率较高或者是总的销售量较大)。如果市场上有很多购买者对价格都很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本就是一种很强大的防御力量。
另一个显著的好处是，公司的低成本战略对于潜在的新进入者形成了较高的进入障碍，从而吓退潜在的进入者。公司随时可以采用降价的策略使得一个新的竞争对手很难赢得顾客，那些在生产技术尚不成熟、经营上缺乏规模经济的企业都很难进入此行业。
此外，低成本战略还可以给公司带来竞争优势，包括增强了对供应商和购买者讨价还价能力，降低了替代品的威胁。
企业该如何通过改造价值链的结构来获得成本优势呢？以下的方式和手段可供参考：
一、简化产品设计，利用计算机辅助设计技术减少零部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式。
二、削减产品或服务的附加，只提供基本的、无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择。
三、转向更简单的、资本密集度更低的，或者更简便、更灵活的技术过程(计算机辅助设计和制造，既能够实现低成本效率，又能够实现产品定制性的柔性制造系统)。
四、寻找各种途径避免使用高成本的原材料和零部件。
五、使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减由于中间商而产生的成本费用。
六、将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少入厂和出厂成本。
七、抛弃那种“定制式营销”的经营方式，将核心集中在有限的产品或服务之上，以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本。
八、再造和更新业务流程，从而统一和联合一些工作步骤，去掉附加值很低的活动。
九、利用电子通信技术减少笔头工作，减少打印和复印成本，通过电子邮件加快通信，通过电视会议减少差旅成本，通过公司的内部网络传播信息，通过网址和网页同顾客建立联系。
例如：戴尔计算机公司就是改造个人计算机的制造和营销价值链的先驱。在戴尔之前，绝大多数的个人计算机生产商都是进行大批量的生产，然后将产品通过独立的特约经销商和分销商进行销售。但是，戴尔计算机公司却直接把产品销售给客户，顾客一发出订单，公司就生产订单上的产品，并在接到订单之后的几天之内将产品装运给客户。事实证明，戴尔公司的价值链方式在计算机行业产品的寿命周期“转瞬即逝”(几乎要不了几个月就会出现带有更快的芯片和新特色的机型)的情况之下很有成本有效性。戴尔公司的这种按照订单生产的战略，可以使戴尔公司能够避免错误地判断公司各种机型的需求，从而避免背负过时很快的零配件和成品存货；同时，它的直销战略将特约经销商和分销商的成本和利润从价值链中剔除了。
除此之外，实施低成本战略的企业还应该着力培养低成本的企业文化。一粥一饭，常思来之不易；一丝一缕，恒念物力维艰；小数怕加，大数怕减等等。把类似的理念贯彻到员工中去，形成员工的共享价值观，就会有更多降低成本的途径。例如，复印纸两面用，像在自己家一样使用水电，水用两次以后再进入下水道。如果低成本理念成为每个员工的思想，就会有丰富多彩的低成本行为发生，从而给公司带来相对于竞争对手更持久的成本优势。