谁来接棒 第10期
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李总年轻的时候吃过不少苦，下过乡，做过工人，后来跟人“下海”做生意又赔得差点倾家荡产；但是凭借过人的胆识和毅力，在四十岁时终于二次创业成功，由他一手创办的小化纤厂，一路发展，成为总资产超过十亿的李氏化纤集团。成功之后的李总内心却一直有一个心结：他倾注了二十年心血的企业，应该交到谁的手里？创业前期，只想着企业怎么做大做强，接班人的问题虽然也曾考虑过，但总觉得自己年富力强，等带领企业再上一个台阶，再考虑交接班的问题也不迟。可是半年前李总那次中风，接班人的问题就一下推到眼前了。
内心里，李总属意的接班人选有三位：大儿子李里、小儿子李想和企业的总经理钱绍。大儿子李里今年三十五岁，多年来帮助李总打点企业上下，可惜书读得少，过去家里条件艰苦，李里的高中没念完就帮助父亲一起创业，视野不够开阔，欠缺足够的战略眼光。小儿子李想二十八岁，在美国某著名商学院取得MBA学位回国，干起事情思虑周密、有眼光。李总为这个儿子很是自豪。可问题是李想对化纤行业丝毫不感兴趣，让他着迷的是互联网技术，回国后和几个朋友创办了一个小企业，正办得有声有色。总经理钱绍，今年四十岁，国内某名牌大学管理硕士毕业，毕业后放弃大企业的诱人职位，毅然加入李总的企业，多次帮企业拿下巨额订单。企业能有今天的规模，他实是功不可没。虽说李总希望把企业传给儿子，可他也不是个思想封闭的人，如果儿子实在不能胜任，他也愿意把企业的管理交给有才能的外姓人手里。
斟酌了半年，李总却不能决定究竟要把企业的接力棒交给谁，而且，越急着想交接，李总越发现自己就像紧紧缠绕着企业这棵大树的老藤，待想抽身时，却早已不知从哪里开始剥离了.
迫在眉睫的交接班，一代创业者的心结
像李总这样被衣钵传承所困扰的民营企业家越来越多。1978年改革开放以来，一批批锐意进取、干劲十足的年轻人白手起家，加入创业大潮，民营企业如雨后春笋般涌现。如今三十多年过去了，曾经的初生牛犊纷纷迎来了他们的花甲之年，交接班问题成为了能否基业长青的“拦路虎”。2011年12月，我国首份《中国家族企业发展报告》显示，我国的家族企业主平均年龄接近46岁，在未来5到10年内，将迎来我国有史以来规模最大的一次家族传承浪潮。接班人的问题若处理得好，则家族企业有望代代延续、长盛不衰；若稍有不慎，则第一代创业者大半生的心血有可能毁于一旦，真正是“性命攸关”。一方面，实践总是比理论先发现问题，一些民营企业家已经开始面临或完成了交接班，为后来者提供了宝贵的经验教训；另一方面，学者们基于国内外的研究提出了一些理论模型，如关于交接班阶段的划分、角色的演变、交接过程中的心理认知等，为实践中如何做好交接班提供了更加理性的思考。本文选取了家族企业交接班的几个核心问题，并尝试给出一些建设性的解决方案，以期能为深感困扰的一代创业者们带来稍许启迪。
交给子女还是职业经理人？
举贤不避亲
大部分的创业者从本能上都希望将一生奋斗的心血交给自己的子女后代，让企业随着家族香火的延续代代传承，成为百年常青企业。在中国，大部分的创业者首选的仍旧是“子（女）承父业”的交接班模式，如碧桂园的创始人杨国强将企业交给其女杨惠妍，李嘉诚将家族信托的大权交给长子李泽钜等，例子不胜枚举。
“子（女）承父业”模式之所以盛行，原因主要有三：首先，根植于中国传统文化中的家族观念历来强调的“血浓于水”，大到江山的传承，小到家族财富的分配，大都是以血缘远近为先后排序；其次，在我国目前企业治理、市场法制尚不完善的情况下，尚未形成可靠的经理人阶层，一旦职业经理人选择背叛，如私吞企业财产等，难以对其进行有效惩戒，所以，父子（女）传承模式之所以盛行，其背后隐藏着极其理性的经济学逻辑，可以说，这是交易成本最小、风险最低的模式。企业与家族、两代企业掌门人与父子（女），这两股关系紧紧扭在一起，实质是将交接过程所引发的交易风险等“内化”，大大减少了监控成本。企业的兴衰与家族的命运息息相关，这种根本利益的一致比任何激励手段都更有效。事实上，不仅仅只是中国人倾向将家族企业传给子孙，国外的许多企业也多青睐这种血脉相传的交接模式，如韩国三星（Samsung）集团的李健熙接替父亲李秉哲为董事长，印度的贝拉（Birla）集团如今已传承至家族的第六代。宝马背后的匡特家族，两代人的努力，使他们成为德国最成功的商业家族。菲亚特背后阿涅利家族，传承到第五代，成为意大利最大的工业集团。杜邦家族是美国最古老、最富有、最奇特、最大的财富家族。这个家族至今已保持了200年长盛不衰，世所罕见。管理大师德鲁克（Drucker）认为，家族企业的接班模式受到其成长阶段的影响，一般在家族企业传承到第二代和第三代时，应继续保持家族的所有权和控制权。因此，在家族后代有能力、有意愿的条件下，现阶段的民营企业一代创业者选择将企业交给后代，不失为一个稳妥且有效的选择。
举贤不唯亲
企业的家族传承绝不意味着故步自封。若仅从家族内部选拔人才，可供选择的范围毕竟太窄，且思想同质性太强，企业容易丧失活力，无异于慢性自杀。因此，即使将管理大权交给了子女，也应该在核心管理团队中吸纳家族以外的人才，和第一代创业者一同对新继任者加以辅佐，尤其是在继任初期，帮助新继任者尽快熟悉业务、树立威信。在企业今后的长期发展中，也需要营造这种举贤不唯亲的氛围，如此企业才能吸引优质人才源源不断前来，心甘情愿效力。
另一方面，德鲁克还建议，在企业完成创业期后，应在企业尚未成长到中型规模之前，完成家族从企业的管理人到“受益人”的转变。此时，企业的所有权仍掌握在家族手中，但运营却需要职业经理人的专业化管理，如此才能使企业永葆生机，从而真正维护家族的根本利益。例如著名的沃尔顿（Walton）家族，虽然掌控着沃尔玛（Wal—Mart Stores）的巨额股份，但并不对企业进行直接管理。创始人山姆.沃尔顿（Sam Walton）花费了12年时间，终于邀请到职业经理人大卫.格拉斯（David Glass）接管企业，而山姆逝世后，其子罗伯森.沃尔顿（Rob Walton）仅出任董事会主席，代表着家族与沃尔玛的联系。后来，大卫.格拉斯又选择了同为职业经理人的李.斯科特（Lee Scott）作为自己的接班人，正是在后者的带领下，沃尔玛迎来了前所未有的辉煌。因此，具有战略眼光的企业家应为长远打算，在企业发展的早期就注意为引入职业经理人制度做好筹谋，将企业的所有权与经营权平稳剥离。否则，若待到发现问题时再病急乱投医，则为时晚矣。