作业链长度的特征及其实用价值

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【摘要】本文受亚当・斯密分工理论的启发，对企业作业管理中的作业链长度与企业效益之间的关系进行了分析，得出了适度细化作业可提高企业效益的结论，并以此为基础，简要分析了其在经济生活中的应用及需注意的情况。

作业管理是以“作业”作为企业管理的起点和核心，它比传统的以产品为企业管理的起点和核心在层次上大大地深化了，新的企业观把企业看作最终满足客户或业主需要而设计的一系列作业的集合体，形成一个由此及彼、由内及外的精心设计的作业链。每完成一项作业要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一个作业，按此逐步推移，直到最终把产品提供给企业外部的客户或业主，以满足他们的需要。因此，作业链同时也表现为价值链，作业的转移同时也表现为价值在企业内部的逐步积累和转移，最终形成转移给企业外部客户或业主的总价值。所以我们有必要深入到企业内部的作业中，去研究分析作业及作业链的长度，以期实现企业效益和社会效益的最大化目标。

一、作业链长度

作业链长度是指企业从投入到产出的全过程所包含的全部作业的分级层数。以冰箱生产企业为例，若研发环节作业分级层数为r,生产环节作业分级层数为s，销售服务环节作业分级层数为t，则该企业的作业链长度n=r+s+t。

亚当・斯密的分工理论启示我们：为了处理复杂的事务而进行的原始努力，比如大头针的生产制造系统可以分为铁丝的拉长、切割、将一头弄尖的过程，这些过程由不同专业的工人分担，目的是为了提高生产率。看来，对于一项作业，尤其是比较复杂的作业将其进行适当的细分是必要的，设企业利润为X，则利润函数可表示为X(n)，其中n为作业链长度，设dx(n)/dn>0，d2X(n)/d2n>0,这表明随着层级数的增加，利润增加且以更大的比例增加，呈现出专业化的经济特点。

其实，我们可以构造如下函数模型，假设作业链中每个作业都具有规模效益，且均处在竞争的环境中，某作业A可分为中间作业A1和A2，每一个中间作业均可分为两种下一级的中间作业，即中间作业A1还可以分为中间作业A11和A12中间作业，A2还可以分为中间作业A21和A22，其余以此类推如图所示。

不失一般性，当作业链的长度n每增加1，也就是作业链增加一个层级时，其价值R就在原基础上增加a倍(a>0)，同时，每一个中间作业都会增加成本、信息传递成本等，称之为相关成本C，则对于长度为n的作业链，其为企业带来的利润

所以，X(n)在此时取得唯一极大值，也是最大值。

以上结果表明，企业确实能在作业细化和作业链的延长中，提高生产管理效率，获得超乎寻常的效益，我们不妨称之为管理技术效益，同时也应看到这个细化的过程并不是无止境的，过度的作业细化将不再满足规模效益的假设，它可能会造成效率的降低和价值的减少，我们可以这样理解，当作业细化到一定的程度后，其工作过于简单，中间作业之间必须依赖太多的相互协调才能正常工作，牺牲了企业整体的最优化，结果必然会付出较多的成本。

二、实用价值

通过上述分析，我们发现了企业价值与作业链长度的一些规律性，也即在一定的范围内，企业的价值随作业链长度的延长而提高。这就需要我们在企业管理实践中，将具有比较优势的环节适度地做深做细，在降低成本的同时，提高生产和工作效率。以机械制造厂为例，它可以在原来加工、总装、喷漆等作业的基础上，适当地将作业链延长，可将“加工”细分为加工零件、粗加工和精加工等，按此仍可细分，可收到良好的经济效果。另外，对于一般生产型企业而言，公司的核心职能可以概括为新产品研发、产品的生产与制造和产品的销售服务等三部分，新型的企业运营模式要求企业在准确评价自身比较优势的基础上，将重点转移到以上三个职能中的一个或两个中去，并将其他职能转包给其他厂商。

随着经济的发展、竞争的加剧以及技术的进步，企业价值链的重塑也成为了越来越普遍的经济行为，业务外包和寻求战略合作伙伴将导致传统的公司运营模式的变革，而新的模式将是公司内部职能在外部的分工，公司应当不断地进行重新定位，找到价值增长最快的环节，从而集中公司有限资源投入到此环节中去，而其他环节则分包给其他效率更高的外部公司去运作，从社会角度看，这种外包行为将使整个行业效率更高，专业分工更细腻，利润空间更大。目前，许多企业就面对着这样一个问题，当生产领域成本压缩的空间趋于饱和后，在不降低生产成本以保证品质的前提下，将对成本控制转向流通领域，通过建立物流中心或干脆将相关业务委托给专业物流企业完成，从而降低企业销售渠道的营业费用，重新开拓利润增长点，减少作业链的最后环节，以降低销售价格，提高市场竞争力。表面上看，将其余的职能转包给其他厂商的模式会使公司组织结构过于松散，但是，由于信息技术的支持，公司的实际控制力并未削减，而是通过战略性的联营和分工，最终使每个参与者获利。认识到作业链长度的这些特征后，企业尤其是生产型企业可以更加专业化，最大限度地发挥自身比较优势，将产业做强做大，使最终产品可以是一项服务、一种产品甚或是一个产品的某种配件。较为有代表性的例子有，沃尔玛公司立足零售行业，截止2003年12月，其年销售收入达到了2445亿美元，在全球建立了5271家分店和配送中心，进入了全球500强；就连软件至尊微软公司也购买其他公司的某些应用软件，而不“事必躬亲”。这些例证颇值得我们某些仍然自我标榜“多种经营”的企业深思。

作业链的分解和延伸，虽然最初是出于对企业的分析总结，但其规律性并不仅限于企业作为唯一应用对象，对于发展一个地区和一个产业的经济来说，它同样具有实用价值。一个地区就象一个工业食物链，其中的每个企业都处在开放的系统中，它们之间既有竞争、又有协作，期间遵循的是市场原则，它们的专业化分工更加深化、更加细化，表现为一定的规模化，保持了工业生产系统的稳定性和自我调节功能。如，中山南头镇吸引长虹和TCL空调落户，产生了良好的效益，台湾两家空调厂闻讯，也即刻进入，它们引来了江苏、浙江、河南等地20多家空调下游产品厂家，中小企业集聚群就发展起来了，在这个产业群中，每个企业集中利用自身优势开拓市场、扩大销售额，避免了“小而全”现象，效率得到了大大提高，这其实也是珠江三角洲和长江三角洲地区比较发达的原因所在。同理，对于一个国家来说，它在制订产业政策、调整产业结构、优化资源配置和加强市场建设上，同样具有参考意义。

需要指出的是，作业及其细分后的中间作业必须是处在竞争的环境中，在实际应用中满足这个假设是十分关键的。仍然以上面的产业链集群为例，各专业性的公司由于相互独立，不存在关联交易，它们必然会选择质量更好、成本更低、服务更优的企业作为合作伙伴，即使是相互之间毫无业务往来的企业，由于同处在一个市场环境中，激烈的竞争氛围与快速的发展气氛也会激励企业更加努力进取。对于企业内部作业链的各环节亦然，如果有了竞争，较低层次的作业在符合总体目标标准的同时，能最大限度地发挥各自的积极性，充分体现责、权、利的统一，企业效益也就得到了提高。

三、结束语

在认识到作业链长度的特征后，为了最大限度地提高效益，企业应充分发挥自身的比较优势，将作业适度精化、细化，使公司向专业化、规模化方向发展，将产业做强、做大，这不仅是可行的、经济的，也是经济规律的必然要求。我国作为21世纪全球制造中心，在经济全球化和信息网络化的今天，有必要借鉴美国工业和日本工业分别在19世纪和20世纪取得的成功经验，从我国的国情出发，对产业进行合理布局，并有针对性地适当进行微调，采取先进的生产制造管理模式，通过龙头带动的产业群来提高资本的使用效率，保持全国和各地区经济的持续、快速、协调发展。