把握项目管理中的“三角形”

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作为管理软件与服务提供商，北京慧点科技开发有限公司（以下简称慧点科技）自身的内部控制管理机制和体系也在日益完善中，项目管理体系的“三角形”特色尤为突出。其主打产品是GRC管理系统。GRC是Governance、Risk、Compliance三个单词的缩写，即企业治理、风险管理和合规审查。风险管理与控制事业部（简称风险事业部）是慧点科技的第二大事业部。

风险事业部的关键三角

北京慧点科技开发有限公司风险管理与控制事业部的项目总监纪文琦在谈到慧点科技的项目管理体系时，喜欢用“三角形”来描述，公司的运营管理部、项目管理办公室PMO、事业部是一个三角形，而在事业部层面上，风险事业部也存在一个三角形。

风险事业部由营销中心、解决方案与产品中心、项目实施与服务中心三大部门组成。如果将项目的运作过程比喻为打一场战争，解决方案与产品中心如同一个中场发动机，给营销中心提供准确有力、富有震撼力的“炮弹”，也就是各种高质量的解决方案，由营销中心对着客户“轰炸”宣传，一旦拿下客户，就交给实施服务中心去执行。三个中心是一个互相支援和扶持的关系。

谈到项目管理体系建设当前的目标，纪文琦介绍：“通过一系列的项目实践和积累最大可能提高解决方案的质量，将解决方案做到精致。未来在中国GRC业务这块市场上，慧点科技GRC能够成为一个标杆。客户会用慧点科技的产品质量、先进性和标准型去比较其他竞争对手，即使慧点科技的报价最高，客户也会选择慧点科技。当然这是公司的梦想，也是重要的目标。”

业务特色决定项目管理特色

据纪文琦介绍，风险事业部的业务不易理解，受众面小。属于在“管控、风险、监管”领域的管理软件产品和服务。由于不同客户、不同企业的组织结构不同、经营模式不同、对达到国家监管要求的解读方式不同，需要为客户搭建最实用的内控体系和风险体系帮助客户达到国家监管要求。

由此，这就要求有一个先进、敏捷、能够适应监管部门要求的解决方案并落地为一个IT系统。对销售人员、业务人员以及项目经理来说，要求都相当高，有些名词术语的内涵也是独有的，即便是经历丰富、能力强的转职新员工，也需要一个学习过程。比如“风险”这个名词概念在项目管理知识体系PMBOK中是贯穿始终的，风险被识别后，会有风险分析和风险应对的过程。而在GRC里，风险识别是一个过程，一旦被识别，就不再是风险，必须要对应一个控制点，进入内控体系进行测试、评价与整改。

这样的业务特点使得公司容易闹“人荒”，市场上较难招到符合业务需要的人才。反之，自己培养的业务精通人员还很容易成为竞争对手挖猎的对象。因此，风险事业部的职责划分比较细，要求每位员工非常精准地完成一件事。

如果说营销中心的主要工作是“开源”，那么，实施中心则主要考虑“节流”，这是项目实施的一大目标。职责清晰，分工细致，对于提高人员的专业技能非常有帮助，但容易出现人员成本过多分摊的现象，对控制成本无形中增加了难度，与许多人倡导提高人员的复用度或综合能力不同，纪文琦认为这并不是降低成本的关键因素，因为只有一个好的项目运转体系才是解决之道。

在营销中心、解决方案中心和实施中心之间互相配合执行一个流程的过程中，经常会出现知识的交流和传递。正因为如此，纪文琦强调一个完善的项目管理体系对于控制项目成本的重要性。

一个良好的项目管理体系不能缺少项目管理信息系统的支持，慧点科技的主营业务是管理软件，开发管理信息系统是其强项。纪文琦介绍说：“公司有一套管理信息系统，有个人空间、项目管理、文档管理、监控分析等功能模块，项目管理的模块中，可以查到项目风险、项目问题和项目周报。”他最关心的项目进度、质量和成本信息一览无余。而且，和GRC中的“C”类似，系统有一套合规要求。比如项目经理报工有问题，提交的过程文档不完整、成本超支或测试报告质量下降，都有预警。

“三角形”贯穿始终

如果说营销中心、解决方案中心、实施服务中心这个三角形支撑起风险事业部的运转，那么，公司的三角形结构特征则更为鲜明。在这个三角形里，项目管理办公室PMO和运营管理部作为公司的职能部门，都与事业部有着最直接的工作关系。

和其他公司的PMO一样，慧点科技的PMO（项目管理办公室）最重要的职能是提高项目执行的成功率。因此，其所制定的各种执行规范、项目管理办法、项目管理工具主要是在事业部项目中推广应用,并且承担对事业部项目经理的指导、培训和监督，提高项目经理的项目管理素质的重任；除此之外，PMO还直接参与事业部项目的所有评审工作，把控项目选择及执行与公司整体战略相一致，保证组织级项目管理的有效贯彻。

项目和运营是企业中的两类活动，慧点科技的管理体系结构可谓周到全面。不仅设置了项目管理中心，运营管理部也在支持日常运营的整体流程管理体系、质量管理体系、数据分析体系上发挥着作用。从项目管理体系的视角看，运营管理部起到一个“监管”、“合规检查”的角色。因此，运营管理部的职能是对事业部整体业务流程进行监控，强化业务各关键流程执行合规性，保障事业部业务流程执行的有效性。

在项目管理体系中，流程、规范、任务分工、输入和输出都规定得非常清楚。而在项目执行过程中，项目周报会抄送给很多角色，PMO、经营管理部、营销中心所属行业的负责人、客户经理。在项目的里程碑点要进行内部评审，与项目相关的各部门人员都要参与，评审时提出要求和意见。

文化驱使下的项目管理

纪文琦曾在日本工作多年，非常了解日资企业的管理特点。而不同文化背景下企业项目管理也有差别。纪文琦说：“日本人喜欢将项目外包，有一个很完整的外包体系，品质要求第一位，进度也无退路可言，因此，承接项目要经受强大的压力。而在中国，客户对项目的进度和质量要求相对来说没那么严格，做项目相对比较轻松。”

另外，慧点科技的项目管理体系有一个自我完善、持续改进的机制。在日本企业工作时，纪文琦只是被动学习和接受各种流程规范，从未想过修订制度毋需等待50年或100年，可以在小范围进行变更。

而在慧点科技，事业部实施大量项目后，会提炼总结项目管理和执行的共同特点，这些共性可通过汇报机制和评审机制直接反馈给PMO，无论是项目实施方法论、产品实施方法论、产品研发方法论，还是品质测试方法论，PMO都会参考执行过程与反馈进行修订，一旦产生了修订监管的标准，监管的要求与流程就会发生改变，相应回馈给运营管理部。运营管理部对比分析后，反过来会再对事业部进行宣讲。

正如前面所介绍的“三角形”，三个部门之间相互配合，相互监管，形成了一套有效运转的Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)即PDCA循环机制。