超越中国人的组织森林

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驾驭一辆由十二生肖拉着的车子很难，因为龙要飞，蛇要爬，羊要慢，马要快，还有一只跳来跳去不安分但极具创意的猴子。

如果驾驭100辆由十二生肖组成的车阵，并且必须以时速100里在一条弯曲道路上前进，又该怎么办呢？

高速成长是当前中国企业家的机会，但是，可持续的高速成长，却是待补的一门功课。顺势而为的战略是中国企业家的强项，但是，通过组织来执行战略，却是软肋。

打一个比方：“家务”这个概念，是相对“住家”这个概念而言。若没有住家，哪来家务？对一个常年在旅途中的人，没有“家务”可言。他应该关心的，可能是“旅务”。“家务”是定式化的，有规律可循，但“旅务”无法定式化，规律也是随时在变化。你家的晚餐时间不会有太大变化，但飞机却经常误点。你每天的家庭开支相对固定，但出差的费用却因时因地而异。

“管理”的概念，就如“家务”，它假设了一些重要条件：外在市场的变化速度小于内部建立工序、流程的速度；人员相对稳定；大家在同一个场所办公；企业的市场地位一旦建立，不会在一夜之间受到性的挑战。而基于这样的管理，再加上中国文化的浸淫，生长出了中国式的组织森林。

然而，我们冷静观之，以上这些条件，在中国今天的许多行业中都愈来愈不存在。至少，在未来20年的中国市场中，上述相对稳定的状态不存在。

对一个长年在旅途中的人施以“家务训练”没有意义。对一个处在高速不稳定市场中的企业，再用繁杂的组织森林去“豢养”，不能解决问题。

位置没落与“隔板”艺术

在中国人的企业组织中，多数人还是习惯“对号入座”：“我坐几号？我有什么权力？什么我不能碰？谁是我的上级？”这就有点像早期电影院的对号入座。“这是我的位子，请您让开。”一个人可以迟到进剧院，依然坐到他买票时划好的座位。您一旦到了美国看电影，就会惊讶于他们不划座位，戏院不会为您“保留位子”，谁的行动快，意愿高，谁就取得好资源。

企业的运作，没有分工不行。既然有分工，就得有相应的组织框架。但是，我们不能忘记，“框架”是“分工”的属性，正如影子是实物的属性，若误把框架本身当作一个对象来研究，就是本末倒置。

在中国，许多企业家为组织框架烦恼，“老王应该放哪儿？”“李副总应该放哪儿？”“谁应该在谁的上面？”这实在是步入了一个最大的误区。这种思维方式，在中国很难避免，但是，这让领导者陷入了“人的位置”的怪圈，而忽略了分工的原始意义：企业有限资源的最佳布局，是为了满足客户的需求。

组织框架，可以变成一个公司中最大的恶。它使资源固化、权力固化；它带来本位主义；它带来地盘思维。最严重的时候，它成为制造诸侯的温床。设计组织框架就像设计一个书架。格子隔出来了，不放几本书进去就好像不对劲。只要有一个格子，就会生出一个头，“经理”、“主任”、“副总”等等。在中国人的传统“位置主义”思维下，这个“书架”被分为几格，资源就被割裂成为几块。“格子”与“格子”之间，就得沟通，就得协调。这种沟通与协调，会产生成本，更糟的是，它会令事情办不下去，而延误了战略时机。

这种浪费，我称之为“成本”。

应对之道，就是不设计定格的书架，而采用活动隔板的书架。

当然，活动隔板的书架也有它的成本。例如，格子（分工）一改变，人员就要适应新的角色。再如，格子一改变，“主管”双脚踏不到权力的土地就会摇摇晃晃。

然而，活动隔板书架的最大好处就是：它不延误战略时机。其次的好处是，它使那些天生具有浓厚地盘思维、擅长办公室政治的人员待不下去。

在早期中国，由于服务的意识实在太落后，稍微做一点服务，客户就满意得不得了。因此，格式化的服务还能竞争。但时至今日，百家争鸣的时代，善变的客户需要我们“贴心”地对待，这时公司内部就容不下任何本位主义或地盘思维。现在，客户的需求变了，我们的“书架”就得跟着变；当客户需求变化的速度高于我们书架中格子的变化速度时，公司就没落了。

本位主义、地盘思维通常以一种隐性的形式存在，甚至以一种被包装成“人力资源理论”的形态出现。“以人为本”的崇高境界，常常被扭曲成为“以人情为本”、“以员工的主观满意度为本”。

常有企业领导问道：“什么时候该重整组织架构？”“什么时候该做流程再造？”对这问题的答案就是：当您感觉企业中有限的资源已被割裂成块，而影响到战略执行时机时，就该做了！

组织中的权威、权力与权利

有一个问题困扰着多数中国企业家：如果要企业快速成长并获利，组织内的权力应该如何规划？企业家对组织治理的许多困惑由此产生：

在不得其人的时候，轻易不放权，对吗？

放权容易收权难，如何才能收发自如？

授权之后，底下人又办不成事，干着急，怎么办？

外地办事处，一放权，就变成诸侯，指挥不动，怎么办？

亲自指挥，可以指哪打哪，授了权，变成打哪指哪，又该怎么办？

以上的种种困惑，都是企业领导午夜梦回时缠绕脑际的问题。

中国的企业家们在百思不得其解之后得到一个结论：人不对，我得找到更能干的人，更合适的人。这是典型的伯乐思路：做领导必须识人，出色的领导必须是出色的伯乐。

再不然，某些企业家又落入权谋思路，也就是中国人几千年传统下最擅长的天子驾驭朝臣、统领外官的结构――无非就是设置一套机制、创立一种文化，使每个臣子都对自己忠心，却不互相串联的手段，即讲“忠”、讲“义”、讲“诚”、讲“情”。所以多数中国企业谈到“以人为本”时，其实未脱“以忠、义、诚、情为本”的传统思路。

看来，中国人面临“权力”的困惑时，基本上只有两招：

上下分级严谨、“谁听谁的”的阶层概念。

用“忠、义、诚、情”等文化杠杆来冲淡权力的摩擦，达到一种较为“人性”的气氛。

这两种处理方式，正显示了中国企业组织还没有步入现代化。第一种处理权力的方式，限制了沟通与协作，它也许有控制的效果，但不是发挥生产力的好方式。后一种淡化权力现实的方式下，天天都得处理不同人对“忠、义、诚、情”的不同见解，正事就不用做了。

谈到这里，不得不介绍一个观念。中国人的现代化，包括管理的现代化，都受到了汉字“魔障”之苦。汉字的叠加特性，使得创立新名词很方便，但也极易产生“祖孙不分”、“一家人都姓陈”的误会。这种现象，可称之为“语言的”。

现代的组织治理起自西方。以英文为例，它有Authority、Power、Right3个词。到了中文里，它们变成了“权威”、“权力”、“权利”，都变成了权家的子弟。语言学上，中文有它的简洁性，它可以把3个拼法、写法完全不同的英文字背后的概念共同性抽离出来，就像一个很厉害的家谱专家，不必通过基因检测就知道这3个人300年前都姓陈。这种汉字上的形似，很容易令人把3个原本有区别的概念混为一谈。

由于概念的混淆，在“权”这件事上，会生出这样含混的话：老板究竟在公司里有没有权？或者，老板都不授权，怎么办事？

这些问题本身就是含混的，愈谈只会愈糊涂。

上级是否该授“权”？应该先搞清楚，授“什么”权，是授予权威（Authority），还是授予权力（Power），还是授予权利（Right）？

Authority这个词，指的是一种不可违背的力量，无论这力量是来自知识或是他人的赋托。例如,“权威专家表示……”或“总经理不在时，权威就落到了他秘书身上”等等。

Power，指的是能够让人做出他原先不愿意做的事的一种力量。例如，“绝对权力使人腐化”、“本品牌香水能够让女人找回她失去的权力（魔力）”。

而Right呢，指的是只要您合乎条件，您就能得到的。例如，“凡是中国公民，都有宪法赋予的权利”，“本公司经理有审批1000元以下开支的权利”。

在10000家公司里，大概有9999家的“组织图”长得像右面这张图。

这是一张什么样的图？

是谁必须听谁的“权力”图？（不管您高不高兴、理不理解，您都必须照我说的办，否则……）

是谁比较有知识、能力或比较得到上级认可的信任赋予图？（因为我比您懂，或者上级比较信任我，所以您最好听我的。）

是角色、职位的权利图？（做此官，必须行此礼；做一天和尚，就必须撞一天钟。老兄，对不住啦，我只是在行使我的职位赋予我的权利。）

“授权”这两个汉字，翻译自英文的“Delegation”。想想看，它在西方管理学的原意中，授予的是“权威”（Authority），还是“权力”（Power），还是“权利”（Right）？

美国是个民主国家，但是从来没有听说美国总统把他的权力（Power）授予给人的。他若如此做，就是失职。老百姓投票给他，就是将人民的权利（Right）托付予他，期望他善用权力（Power）来拍板。但他不可能一个人做这许多事，因此他授予国务卿、财政部长权威（Authority）来代表他。这种权威的授予是可以收回的，所以他有更换国务卿的权力。

分析至此，我们知道，有关“权”的问题，正确的发问方式应该是：

作为本企业一员，我有什么权利？

作为经理一职，我有什么权利及权威？

在公司里，有哪几种取得权威的途径？

作为领导，我应该对哪个职位授予哪种权威？应该对谁授予权威？

企业不是政治组织。只有在政治组织里，权力才是运作的核心。作为一种经济组织或商业组织，生产力才是运作的核心。而组织的政治化是对生产力有伤害的。

企业家对“组织架构”或是对“权力”、“授权”的许多困惑，也起始于这种概念的混淆及传统的牵绊。一个经济体中，应该通过权威、权利的授予来达到执行的目的。“权力”只有在重大事件时才有派上用场的余地。“我有撤换我下属的权利”，与“我有撤换我下属的权力”，是两个不同的概念。“权力”是一种可以不必说明道理就拍板的力量，而“权利”是一种相对于角色、职位才可行使的力量。

因此，组织图或组织框架，它应该只是对组织的角色、职位及所赋予相应权威的示意图，它不是一张“权力”分配图。

中国的企业家老是认为“授权”就是授予“权力”，而主管也认为自己被授权了就是被授予了“权力”。在这种顾忌下，老板不敢授权，下属或者滥用权力，或者不敢“接权”。

外资企业在中国投资时，外籍管理者最头痛的事情之一就是，部分中国员工老把被授予的权威当作权力来使用。这就好像初学开车的人，不把车子当作交通工具，而当作对行人行使霸权的工具。另一部分的中国员工却又处于另一极端，被赋予了权威却拧不过“人情”而主动放弃权威，使得目标执行不下去。这两种现象，都基于中国文化中对“权”这个领域一向来只局限于政治概念，当时翻译家就便地把西方几百年来好不容易区分出来的Authority、Power、Right，又一锅煮地让它们都姓了“权”。

“灯下黑”与成本

甲夜间出门，看到乙在路灯下找东西，趴在地上，找得十分辛苦。乙说，他刚刚掉了一个铜板，想找回来。甲于是也在路灯下趴下身，帮乙找铜板。两人找了半天也没找到。甲问乙，您是怎么掉的？乙用手指向20米外的一个暗处：在那里掉的。甲大怒说，在那里掉的，为何在这儿找？乙说，这儿有灯，比较亮啊！

这是一个高级成本的例子。企业想快速成长，最麻烦的是高级成本。之所以称之为“高级”，因为它都是基于人的向上心、好胜心、表现心，一般我们称为“好员工”的那些特质。

做买卖有成本，路人皆知。年轻人创业时，会算的是“硬成本”，也就是与产品直接挂钩，说得清、看得明的成本。

事实上，那些说不清楚、看不明白的成本，才是扼杀一个公司的元凶。

看不清楚“软成本”，并不是创业新手的专利。许多老手，在踏入不熟悉的新领域时，或在本业扩大到某个程度之后，突然就变成了“成本盲”，误将现金流当成自己的钱，以至经营体质恶化。

职业经理人也常有成本盲点。他们看得清、控得住预算中的成本，但一旦脱离了预算地图，成本方向感就变弱了。

来自传统的束缚力量是极大的。今天的企业家或经理人，若不看西方的管理学著作，就只能看看“胡雪岩”、“三国谋略”、“诸葛全书”之类的古代智慧，从中寻找灵感。传统著作中，对于经营的智慧倒是有不少。但是，对于管理的技巧，却只限于一些“识人之道”及“御人之术”。即使是谈到最拿手的“人”的问题，中国古典经典中，也都把人视为一个个的个体：“忠”就是一个人对另一个人的忠，“能”就是一个人之能。当谈到集体时，就仅仅是个体的同方向叠加：20把胡琴拉一个音，千人踢着同样步伐，“众志成城”就是中国的集体概念。

因此，当“Team”这个陌生字眼出现在中国时，人们沿用了台湾的翻译――“团队”。有点拗口，但毕竟与“集体”有了区别。

“Team（团队）”的含义是，一群不同技能、不同个性、不同经验的人，在一段时间内，共同达到一个目标。在只有个体化与集体化两极端的中国文化中，“团队”是一个外来的陌生概念。

“团队”若能建立，其威力无穷。试想，一群特长不同、专业不同、级别不同的人，能够在同一时段配合无间、共奔同一目标，那是多令企业向往的境界啊！

电影是百分百团队运作的结果，它具有团队运作的一切特质：

它完全被时间控制，不但拍摄有时限，选景也有时限。要捕捉到太阳下山那一刻男女主角吻别的镜头，需要所有人的协作。

它是一群陌生人临时组班子的成果。大制片人固然有自己的班子，但多数制片都是临时成军，团员之间互相不了解别人的性情、个性、脾气。

演员之间可能相互看不顺眼，但镜头一开，该抱就抱、该吻就吻。同样地，原是好友的两人，在剧本下该骂就骂、该打就打。

企业能够做到这样吗？在一个剧本（战略）下，员工该抱就抱，该吻就吻？新进的员工，第一天上阵，与陌生人配合无间？明年换了剧本（战略），流氓变英雄、英雄变狗熊，能适应吗？然后，大家都知道，在太阳下山前一定要拍完这场戏，时间以秒计算？

企业家们大半都郁闷地告诉我们：这是一个可望不可及的境界！

为什么在企业组织中无法实现如电影业一般的团队协作？管理学者告诉我们，因为“组织”的本质之一就是管理成本，也就是人的个性带来的种种资源消耗。

低级的一面，就不多谈了。诸如下属的怠工、人员能力的不适任、亲属在职的困扰、营私舞弊等等。这些低级成本，若发生在前述“个体形态”组织中，可以用“人盯人”或者“威权、忠诚”来控制；若发生在“集体形态”组织中，可以用工序、固定流程来加以控制防范。最难办的是高级的成本。

灯下找钱的故事说明了什么？人都有向上心，但都会往自己擅长的“长处”去做事，因为那儿“灯光”比较亮。这是一种高级的动机，但是，每个人都有自己的“灯光区”，每个人都在自己的灯光区找成就感，使得企业的战略无法一致。

再如，“做对的事，然后把事情做对”（Do the right thing, then do it right）这句管理名言，任何一位中级经理都能朗朗上口。问题就出在“对”这个概念上。不同气质、不同价值观、不同经验历程的人，对“对”的理解不同。在拍电影时，“对”的来源只有两个，一个是剧本，一个是导演。但是，经营企业虽有导演，却没有剧本,情节是随着外在竞争环境在改变的。企业员工也从来不以演员自居，因为那“抹杀了个性”，而员工是追求自我实现的。

把事情做对，可以用工序、流程来加以改善。但是，做对的事情，完全靠个人对“对”的理解。这又是一种高级的成本！

“十二生肖”与专业精神

现阶段的中国的企业家，面临的任务是这样的：如何驾驭由十二生肖拉着的车子，既有不安分的猴子也有偷懒的猪，既有上天的龙也有入地的蛇。而且这样的车，不是一辆，而是百辆，还要高速在弯曲的路上飞驶。

一个团队，形形的人皆有，就像十二生肖，龙有龙性、虎有虎性……马戏团之所以迷人，就是因为它是一个“团”，把动物的本性脱去，而做出令人意外的协作表现。我曾经在杭州野生动物园看到一场表演，演出的山羊与猴子的“专业程度”令人吃惊，甚至感动。山羊容忍一只猴子拿着钢杯在它背上盘弄，而猴子最终倒立在钢杯上，百分之百地信任作为支撑的山羊会全力配合、纹丝不动。多么令人向往的团队技巧啊！

这是一个绝妙的比喻，这是中国企业急需的特质。

所谓的“专业”指的并不仅是一个人的“专业知识”，更多的是他的“专业态度”。而专业态度，指的又不仅仅是把自己的专业知识用好，而还是“以自己的专业与不同专业、气质、个性、价值观的团队成员协作”。

专业精神还体现对错误的处理上。任何企业都存在着错误，存在着浪费。关键在于，谁能在错误之后，浪费之后，甩开记忆，另换方向？由于“灯光下找钱”的人性，绝大多数人会沉迷于自己擅长的错误、自己擅长的浪费方式，因为那儿“比较亮”。在一个组织里，这就会形成组织记忆，及最高级的成本。它往往高级到了被包装成某种管理道理、某种企业价值观。如此的企业“文化”一旦形成，10年都挣脱不了。

高速成长的中国企业应当尝试去排除组织记忆，甚至连过去的成功经验都不容许被变成组织记忆。因为，在快变的行业中，3个月前的成功绝不能保证3个月后的成功。它们应以一种“成功――清零――再成功”的方式渐进。

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