专注创新,助力企业成长
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人物介绍
姜台林，交通大学工业工程博士以及美国威斯康辛州立大学科技管理硕士，拥有15年外企工作经历，10年创新管理咨询实践经验。职业领域从制造到质量到制成再到研发，对创新六西格玛、精益六西格玛LSS、六西格玛设计DFSS、设计思考Design Thinking、粹智TRIZ武大创新方法做到了融会贯通。
企业创新的概念和发展
本刊记者：能跟大家介绍一下企业创新的相关概念吗？创新管理方法是怎样引入中国的？
姜台林：简单地说，企业创新包括三个层面：第一个是管理创新，侧重企业的节流；第二个是技术产品创新，侧重企业的开源；第三个是创新管理，帮助企业构建持续的创新能力。
虽然这十年来“创新”在中国一再被提起，但多流于口号，落地的比较少。我们目前从西方导入的最具创新威力的方法就是解决创新问题的发明理论――TRIZ（Theory of Inventive Problem Solving）。TRIZ最注重的是技术的创新和突破，对于非技术类的可能不太适合。事实上，我们也从斯坦福大学的D-school引入了最棒的创新方法――“设计思考”。设计思考是一种通过运用群体智慧进行深度访谈与观察，从同理心的角度，找出人们或者客户心中的洞见的方法。这种方法非常有吸引力，一直被苹果、三星、3M、美国银行等公司大量运用。创新思维的过程就是不断地发散和收敛的过程。其他创新方法，如头脑风暴、六西格玛，都没有以人为本的TRIZ、设计思考的效果好，所以我们大力推荐TRIZ和设计思考。
中国特别需要系统化的东西。IEG集多年企业创新咨询经验，研究出了一套全面创新管理系统TIMS（Total Innovation Management System，全面创新管理系统）。TIMS有5个步骤：从创新能力的评估，到创新战略的制定，到创新组织的建立，然后到创新战略的执行，最后到创新文化的建立。
我们认为，一个可长久的、永远保持活力和持续获益的组织不能只是引入创新方法，还需要引入创新管理体系，把平台建立起来，这里我们首推TIMS。
本刊记者：对于一个企业而言，创新可以包括很多方面，你们所做的创新管理包括哪些？能和我们简单介绍一下这些方面对企业的重要性吗？
姜台林：之前我们关注的是制造领域的改善与创新，在这方面，精益六西格玛是最主要的管理创新方法。目前我们更关注企业的产品创新和技术创新，以及帮助企业构建整个创新体系。我们认为，企业如果能够建立创新体系，就会具备持续创新的文化。这也是我们IEG目前着重服务的方面。
战略是一个方向，这个方向不是短期的，而是中长期的。最近，我们提出一个口号：DYB（Destroy Your Business），意思是“如何用创新颠覆企业原有业务”。企业只有从这个角度来思考，才容易做出突破性的产品或服务创新。企业的战略创新非常重要，需要企业领导者在进行了企业内部能力评估、环境竞争者评估后，勾勒出企业中长期发展的方向。如果你的方向错误了，或许短时间内不会倒闭，但是两三年后，副作用就会体现出来，所以战略创新对于企业是至关重要的。
产品创新是有形的，而服务创新是无形的。我们在谈战略方向时，特别关注企业获得的利润。但现在竞争对手太多，客户根本不知道选择什么，很容易见异思迁，所以我们要考虑怎样才能满足客户不断增加的需求。服务创新就是在你提品的同时，让客户因为产品的附加价值而愿意把钱掏出来，购买你的产品。
创新管理的实践和创新理论方法
本刊记者：国际上较一流的企业在运用创新管理方面有哪些经验值得国内的企业学习和借鉴？国内的企业应该如何做好创新管理？
姜台林：摩托罗拉公司是一家非常棒的公司，虽然现在已经卖给了谷歌，但是很多人都没有想过为什么它可以卖127亿美元。原因就是它有非常有价值的专利创新。摩托罗拉是一个非常注重创新的公司，不管是管理创新、技术创新还是产品创新，只要是有利于提升员工的创新技能，它都会不计成本地进行培训员工，这点可以成为中国企业的参考。员工到底是成本还是资产？我曾在摩托罗拉感受到，它真的把员工看做资产。我相信中国很多企业也是把员工当做资产的，但是当员工想要接受一些先进培训的时候，企业却往往因为昂贵的培训费用而却步。哈佛大学著名讲师克莱顿・克里斯滕森（Clayton M. Christensen）评价摩托罗拉为“A+企业”，为什么？因为这个公司的环境氛围均是朝向创新的。中国企业要做好创新管理，制度、方法和文化方面都需要加强。
本刊记者：目前一些创新方法和工具在中国推行时遇到的问题有哪些？需要注意些什么？
姜台林：目前，中国在推行创新时，太过注重获得标准答案的传统教育思维模式。创新的结果固然重要，但是过程更重要。因为创新的过程如果不严谨、不系统，那就会成为空泛的胡思乱想。中国人很有创新天分，但却不知如何让这一天分体现出来。如果问我中国目前最缺乏的是什么，我的回答是创新教育。我认为，应该以同理心尊重每一个孩子、每一个人的特性。创新是没有标准答案的，它不是数学，一定要尊重跨界整合和跨界合作。只有这样，未来的中国才会有非常杰出的创新人才和卓越的创新成就。
本刊记者：在您服务过的公司中有什么成功的创新管理实践运用案例可以与我们分享？
姜台林：IEG曾经服务过一个医疗设备方面的中小企业。该企业专业做杀死癌细胞的探针。这种探针可以导热，可它存在一个问题：用40～50摄氏度的高温去杀死癌细胞的时候，被杀死的癌细胞会粘在探针上面，影响温度。之前，这家企业花了好几百万元从国外买来技术，希望解决热传导的问题，可一直都无法突破这一困境。后来，IEG通过TRIZ工具，查阅了美国的相关专利，帮助该企业进行了有效的专利规避，最终设计出了两个非常好的国际专利，突破了技术瓶颈。
IEG：创新管理咨询领域的领导者
本刊记者：目前在中国的培训市场，针对企业创新管理领域的培训很少有专业化的公司去做，而IEG作为创新管理咨询领域的领导者，又是如何做到的？
姜台林：我们走的这条道路其实也是非常曲折的。中国这些年成为了世界制造大国，一直在走OEM（Original Equipment Manufacturer，原始设备制造商）、ODM（Original Design Manufacturer，原始设计制造商）的道路。它的思维特别简单，客户要求什么，就做什么，我们也因此丧失了创新思维和方向。如果我们大家都跟着规格走的话，那最后比的只能是成本和价格，没有附加价值。IEG这几年先从管理创新入手，采用六西格玛方法，从见效比较快的改善现场及作业流程开始，循序渐进，先获得直接的绩效，让企业家接受IEG。目前，很多企业家已经能够理解改善能保障企业正常运转，但不能保证未来的获利。有人说，“质量是生命，技术是赚钱的工具，但是唯有创新是未来的保障”。随着越来越多的企业理解了管理创新只能帮助企业节流，并不能在开源方面有更多贡献后，IEG现在已经从过去的质量提升、降低成本，扩展到用技术和产品创新方法为企业客户开源，创造更多的附加价值。
在手机、银行、钢铁、家电、汽车、医药设备、化工等行业，已经有数目众多的跨国公司认同了IEG在技术与产品的创新服务能力，并主动与IEG合作。我们希望所有的中国企业都能打破过去只注重降低产品成本的思维定势，用创新思维关注用户的人性化需求。
本刊记者：请介绍一下IEG为客户提供的创新管理咨询服务以及创新方法的培训课程，以及目前服务的客户主要有哪些？
姜台林：针对大型企业的整体实施创新战略，IEG推荐全面创新管理系统TIMS。过去的TQS、TQM侧重质量领域，而TIMS更加全面、彻底。TIMS是IEG提供给企业最高领导层的，培训课程有很多，例如：六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计、设计思考、专利布局、技术地图等等。
10多年来，IEG服务的都是世界500强企业或者央企，都是知名的大型企业。最近我们也开始接触一些中小企业。我们发现，虽然中小企业缺人才、缺资金、缺方法，但因为组织规模小所以弹性很大，加上拥有一些非常独特的技术，在生存方面绝对没有问题。但问题是，当它的技术慢慢落后的时候该怎么办？所以，我们在为中小企业服务时，会提供一些快速的创新工具，比如TRIZ和专利布局，使中小企业不仅可以靠技术赚钱，还可以靠专利赚钱。我们还会告诉中小企业家要关注营销的创新，因为企业不仅要快速发展，更要有效发展。