谈超越预算管理

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20世纪九十年代以后，企业经营环境发生了巨大变化，企业管理实践中的不确定性、不稳定性和竞争性明显增强。为了适应极不稳定的新经济，“寻找正确战略”的概念已被“战略灵活性”思想所替代。传统的企业边界已变得不再清晰，企业在对外积极构建“供应链”等动态战略联盟的同时，其自身的组织结构也日趋柔性，内部管理关系、控制流程已不再如传统企业组织那样固定和明确。因而，在新的经营环境中，传统预算管理模式在企业内部管理控制中的核心地位开始受到挑战，“超越预算”应运而生。

一、传统预算管理模式面临的挑战

传统预算管理缺乏适应性、费时耗力、各职能之间相互冲突等诸多缺陷日益突出。詹深教授认为，传统预算以预算为基础进行评价并实施奖惩，实际上是“付钱让员工说谎”，会使报酬计划的激励作用失效。同时，很多人认为，以固定的预算目标为依据进行业绩评价，会给组织行为带来很多问题，具体表现在以下方面：

（一）产生预算余宽，预算的协调功能被破坏。由于受利益驱使，经理人员总是尽力影响预算的编制以获得松弛的预算。预算松弛是预算管理中的逆向选择，它虽然发生在预算的编制过程，但却影响到预算的执行，下级权利将预算确定在比实际可以达到的水平更低的层面上，从而使得下级的潜力不能充分发挥。

（二）操纵预算执行结果，企业诚信文化被破坏。以预算评价为依据进行奖惩引发的另一个问题就是事后操纵预算执行结果。（1）管理者为了使自己的奖金最大化，常采用盈余操纵来达到自己的目的。如果净收益低于奖金方案的下限，管理者就会有进一步降低净收益的动机，这样，下一年度得到奖金的可能性就会增加。（2）操纵预算结果的另一种方式就是做假账，使会计信息失真，以达到或超过预算目标。

（三）编制费时耗力。传统预算注重全面预算。全面预算是一项庞大的系统工程，它涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。预算工作一般在每个会计年度的前4个月就开始了，浪费了很多时间和人力资源。

（四）阻碍企业持续改进，增加责任单位更多的短期行为。传统预算控制制度约束着企业对环境的适当反应和灵活性，限制了企业的长远发展。传统控制制度使人们仅仅关注如何完成预算目标而不是如何最大限度地挖掘企业潜力，或怎样更好地去适应环境的变化。

二、超越预算的基本原则和实施方案

鉴于传统预算存在的种种弊端，适应环境变化的一种新的预算管理模式――“超越预算”应运而生。所谓“超越预算”，就是在企业组织不编制预算的情况下，管理该组织的业绩，并将各决策环节的权力以授权管理的形式分权化。一些国外的大公司都已经采用了超越预算模式，并取得了巨大的成就。

（一）超越预算的基本原则。为了解决传统预算的弊端，寻求能够替代传统预算的新方法，BBRT对那些放弃了传统预算的企业进行了调查研究，总结出了一套“超越预算”模式的基本原则：（1）目标原则。面向持续的改善所设定的富有雄心的目标，而不是固定的年度预算目标。（2）计划制定原则。不局限在每年一次的计划制定上，而是面向持续发展的所有环节中的计划。（3）激励和报酬原则。在报酬评价上，以公司或责任中心的业绩来实施奖励，而不是依据预算确定的数值：不仅考虑固定年度目标的完成情况，还对基于相对业绩的共同成果提供报酬激励。（4）评价和控制手段原则。既要以计划差异控制为手段，还要考虑与此相关的几个关键业绩指标。（5）资源分配原则。资源的分配不局限于年度预算，同时赋予管理者在必要情况下自主利用的权力。（6）调整原则。不仅依据年度计划制定周期，还适时地通过相互作用在全公司范围内进行调整。（7）治理原则。在公司治理上，要求管理层有明晰的价值观和高尚的思想境界。（8）业绩责任原则。不局限于内部目标的完成，还支持取胜于市场所进行的各项活动；不仅有集权式的责任等级组织，还应当具有对业绩负责的网络式团队组织。（9）分权授权原则。给予企业团队以充分的自由和力量，不再简单地要求其严格按计划执行。（10）系统协调原则。公开的基础上促进信息共享，通过流程设计和快速的信息反馈系统来协调公司间的事务。

（二）超越预算的实施方案。根据BBRT两成员的总结和发展，可知“超越预算”模式在组织设计和业绩管理方面有以下做法：

1、设计N型组织形式。一线管理者是企业家、战略家和决策者，面对新的商业机会要做出快速反应；中层管理者是组织内各种能力的集成者；高层管理者则是组织内部框架与价值的创造者，是革新的领导者，并且富有挑战性。尽可能地设置有“一定自治权”的利润中心或投资中心。基本组织是直接创造价值的利润中心或投资中心，组织之间不仅是一种静态的扁平结构，更有一种动态的互动关系，联系的纽带是信息网络提供的强大的信息流，协作的动力则源自“内部市场”中的竞争力量。N型组织与传统的M型组织相比，更符合时代潮流。这是因为：（1）在今天多变的经济环境下，企业的战略目标是利润（价值）创造，不仅仅是降低成本，利润中心或是投资中心而不是成本中心适合作为企业的基层组织。（2）简化企业整体与基层组织之间的多层关系，可减少成本。尤其是跨国经营的企业，或者企业由跨行业的多个分部组成，多层显得更为不经济和低效率。（3）运用市场机制、信息流比运用少数领导（依托中层“官僚”）的集权调控更能起到控制与激励的效果，一是成本低，二是减少高层与下层管理人员之间的“对立”情绪。

2、业绩管理体系创新。关于业绩管理，“超越预算”模式则通过创造“内部市场”，用多层次的、能真实反映中心经营业绩的价值指标和评价体系来整合各中心的子目标，如平衡计分卡BSC或KPIS系统等。尽量给勇于开拓进取的基层员工足够的“管理自身事务”的机会。激励员工积极创造价值；强调战略制定的市场驱动性以及程序上的自下而上的特征。

三、超越预算模式适用的行业类型

超越预算控制模式代表着企业管理控制的发展趋势，能够为企业带来更多的创造性和增值性。但是，就目前而言并不是所有企业都适合应用这一模式，超越预算模式意味着放弃传统的业绩管理框架，意味着对诸多管理控制方法的有效整合。在这一过程中会出现转化和整合成本，因此在决定是否运用这一先进管理控制模式时，需要考虑两大影响因素：

（一）最为重要的因素，就是企业目前预算程序的运行状况。低效和耗时的预算生成程序是采用超越预算的最大障碍，因为超越预算模式的核心部分是频繁的滚动预测，通常由过去的预算计划程序来实施，因此，预算编制过程低效则不能为超越预算提供一个良好基础。

（二）企业的经营特征。一般来讲，超越预算模式适合于经营环境变化快、产品经营范围广阔或增长迅速，同时无形资产对经营极为重要的企业。如：（1）跨行业、跨地域的大型企业集团；（2）网络化的商业机构；（3）商业化的银行、保险、新闻传媒、广告、交通行业等等；（4）多步骤或装配式生产、依赖科技创新、以成品销售为主，数量、分销渠道很多的制造业，如汽车、石油化工行业等等。这些企业或行业的特征都表现为市场渗透性强、市场变化大，企业对市场反应敏感，特别依赖技术创新、经营信息产品、提供服务或是科技含量高的物质产品，企业内部各中心之间技术依赖不强，或者依赖性很强，但必须合作，共存于合作优势。这些企业或行业的各分部主要是适应市场直接创造价值且不确定性大，因而实施传统预算管理制度不能适应企业发展的需要。只有超越预算才是他们的最佳选择。这样一些企业或行业在我们今天面临的经济环境中扮演着越来越重要的角色。

四、结论

超越预算管理模式对我国预算管理的理论研究和实际运用都有重要意义。由于我国经济环境的复杂性以及企业发展步伐的不一致性，各企业据自身的特点选择合适的预算管理模式，不能一概而论。经营环境变化快、产品经营范围广阔或增长迅速，同时无形资产对经营极为重要的企业可以采用超越预算管理模式；而经营的可预测性较强、经营产品范围相对稳定的企业运用改进后的预算控制模式更好。最重要的是不能毫不改变，固守传统预算控制模式。■