商 变革之中求发展

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笔者认识一位商朋友，主做卫浴电器(浴霸和集成吊顶)，公司为股份制企业，共5位股东，每位股东都负责一个项目产品。开始几年发展很快，公司运作也很正常，但是近两年来随着公司业务的发展，总有许多问题困扰着公司的掌舵人王总。如员工流失严重，半年换了四五批人，不是觉得员工不行，就是人家不愿意留下来，还有各部门推诿扯皮，经常由于送货不及时，或售后问题导致客户投诉，客户满意度极低。而这些内部问题反映到市场上就是销量下滑，市场占有率下降，很多客户开始窜货，厂家意见也很大，在几次洽谈不见改善的情况下，甚至动了更换商的念头。

面对这种问题，王总该怎么办?

作为业务人员，笔者经常会拜访各地的商，很多商朋友都或多或少的遇到过或者即将遇到此类问题，绝非偶然现象，这也是商公司发展过程中不可避免的瓶颈问题。特别是一些由夫妻店发展起来的商，更是从门店模式到公司化运营的必经之路。那么王总最后是怎么做的呢?王总在采取些改进措施无效的情况下，征集其它股东的意见以后，聘请了一位有丰富管理和销售经验的职业经理人李总作为操盘手。

俗话说新官上任三把火，但这位李总却并不急于烧这第一把火，而是天天在公司各部门常驻，观察问题的症结所在，并通过大量拜访客户，从外部了解公司存在的问题，经过一个多月的反复调查和探讨，他提出以如下的整改措施：

一、团队建设。针对原来存在的销售人员不成建制，市场开发人员几乎没有，很多空白市场无人开发的情况，公司招聘了大量的销售人员，并且进行筛选和培训，初步建立了健全的销售队伍。

二、员工考核。招来人的下一步是留住人，那么怎么才能把辛苦招过来的人才留住呢?只有管理!他们制定了各个岗位的工作准则和量化的考核制度，以确保人尽其才，并进行阶段性的考核，这样可以保证员工有目标，不会迷失工作方向，做到千斤重担众人挑，人人头上有指标，为公司年度销售目标的实现打下了比较好的基础。

三、内部管理。针对原来存在的各部门间推诿扯皮的现象，规范了各部门的工作流程和工作职责。制定了晨会和周会制度，定期学习和检讨总结，并且定期培训员工的产品知识、售卖技巧等，提升销售团队的战斗力。

四、门店管理。门店原来有两个导购人员，不分职责。针对这种情况，给两个人分工，一位主要负责接待顾客，另位的工作重点是设计图纸(集成吊顶销售需要根据客户家的具体尺寸和喜好设计出产品的花样和方案)，并培训其中一位做店长。这样一个店面就是个整体，从客户接待，设计施工，都可以全程参与，提升了工作效率，加强了员工的责任心，当然也提升了客户的满意度。

五、股东职责分配。李总认为，股东只是拥有公司的股份，并不一定要参与到具体的管理工作，如果有员工的能力比股东更强，更适合部门管理岗位，那么股东就应该让贤，让更合适的人去创造更多的价值，股东的权益可以在年终分红中体现出来。而且股东如果在公司任职的话，可以去最适合自己的岗位，可以是库管，可以是导购，可以是文员，当然如果能力足够胜任的话也可以做项目经理。

六、苦练内功，提升竞争力。公司上了套ERP系统，可以加大管理效率，降低管理成本，每位管理人员可以随时登陆系统，查询各品牌销量、库存。或者各门店的销售情况等。大大的提升了工作效率。提升导购人员的产品知识和销售技巧。

七、重整市场思路。以门店为依托，开发分销商作为重要补充，加强市场推广工作，取得厂家配合支持。

八、建立公司企业文化。在经济环境不好的情况下给员工增长工资，增加员工的主人翁意识和归属感。

通过以上几点措施，该商的公司重获新生，销售量迅速增长，员工对企业的感情也更深了，逐步走上了公司化经营的道路。