浅析核电工程进度控制的措施
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[摘 要]由于核电工程项目的特殊性、技术要求严格且复杂、资金强度大、接口众多、建设周期长，使得核电站的建设面临很多风险，因此工程项目的进度控制显得非常复杂和关键。本文从核电站运行的特殊性、核电工程的技术要求、投资水平及建设周期等方面简述了核电工程进度管理的重要性，并根据既有理论分析了核电工程进度控制中常用措施。
[关键词]核电工程；进度控制；措施
中图分类号：F426.61；F426.23 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）15-0278-01
1 核电工程进度控制的重要性
由于核电工程项目的核安全与核质量的特殊性、技术要求高且复杂、资金强度大、接口众多、建设周期长，使得核电厂的建设面临很多风险，因此工程项目的进度控制显得尤为复杂和关键。
核电站在运行过程中为保障反应性控制、余热导出和放射性包容等三个基本安全功能，其构筑物、系统和部件在设计和建造过程中必须满足一系列极为严格的要求，必须将“安全第一和质量第一”的原则始终置于核电工程建设的首位。因此与一般非核工程项目相比，在核电工程建设过程中必须要极为慎重地处理好工程进度和工程安全与质量之间的关系，决不能以牺牲工程安全与质量为代价换来控制工程进度。
核电工程技术要求严格且复杂。核电站由核岛、常规岛和BOP等三个主系统有机组成，每个系统分别由若干子系统组成。一座典型压水堆核电站的系统多达200多个，大小作业十多万项，各种接口数以万计，在技术上涉及几十个专业，配合关系极为复杂。设计、采购、制造、制造、土建、安装和调试等一系列领域的计划管理与协调稍有疏忽，都会导致质量隐患和工程延误。
核电工程资金强度大，建设周期长，不确定性多。现在国际上大型核电站的比投资在2000美元/KW，建设周期7年左右。若建设期发生工期延误，仅利息一项一天就多付几百万元。若考虑延期售电每天千万元以上的损失以及给当地经济带来的可能负面影响，每天损失就超过2千万元。此外，众多不确定性，比如重要设备的交货延误、通货膨胀、汇率变动、设备禁运、其他核电站发生事故（福岛核事故）等都难以预测和控制。因此投资大、工期长、不确定性多决定了核电工程的进度管理要比一般非核工程项目复杂得多，风险高的多。
2 核电工程进度控制的措施
进度控制是实现计划目标的具体操作过程，它遵循控制论的原理，根据工程进展情况与计划进度目标的不断对比，结合实际条件采取相应措施使工程进展控制在预期的轨道之内，或在必要时适当修订、调整计划，使之更为切实可行，以保证项目总进度目标的实现。核电工程项目进度控制的实施是依靠一整套科学的、规范的管理制度，由健全有效的各级协调、指挥和决策机构来进行的。
2.1 进度的分级控制
根据项目管理的组织机构设置，分解控制责任。进度计划按多级编制，一级为重要里程碑和关键点活动；二级为一级下明确各专业、各阶段接口的计划；三级为各承包商的实施计划；四级为年度进度计划；五级为半年或季度滚动进度计划；六级为月度或周滚动进度计划；下级必须满足上级的要求。业主对进度的控制一般分三级，三级以下进度计划主要有承包商控制。
一级控制。针对一级进度，由董事会决策。总经理负责一级进度的执行和控制，对工程进度负总的领导责任，当一级进度出现问题时，负责审查原因，核实措施，向董事会提出建议。一级进度的变更必须经董事会批准。
二级控制。针对二级进度。二级进度在三级管理体制中由项目部经理审批，并负责实施、协调和监督。业主如果在两极管理体制中不是工程部，二级计划由主管计划和控制的职能处负责组织审查，由主管副总经理批准。
三级控制。针对三级进度。各相当职能处负责组织承包商、供应商编制三级计划，由项目的计划控制职能部门审批。
2.2 进度跟踪与信息反馈
进度跟踪与信息反馈是进度控制的重要环节。任何系统控制都要求对其环境的变化及时感知，及时反应。一般来说，反馈频率越高，实现进度目标的概率越大。
通常，计划控制职能部门归口工程进度计划管理业务，负责工程进度统计报告制度的建立和运作，为检查工程进度计划的执行情况提供动态信息。这包括：
（1） 建立规范的进度统计报告制度，规定各级各部门的进度报表和工程进展报告的内容、格式和提交日期及频度。
（2） 应用现代信息技术，建立内容全面、准确、及时、信息共享的计算机网络，实现部门间以及与承包商间的联网，为掌握工程动态及时提供各层次、各领域需要的资料。
（3） 采用科学的工程进度评估方法，通过形象、直观的简明图表和测评指标，分析工程计划的执行效果，例如采用横道图记录比较法、时标网络前锋线比较法以及赢得值方法和网络关键路径法等评估和判断计划与实际进展的偏差。
2.3 进度调整与变更控制
在跟踪和信息反馈的基础上，要对各方面的进展情况进行统计、对比，及时预测、分析对后续工作可能产生的影响，揭示发生问题的环节，查明产生偏差的原因，并确定需要采取的补救措施。在进度计划中并非所有工作的延误都会直接影响进度，因而需要区分情况，采取不同措施。
对于不在关键路径“上游”的工作，如果推迟日期不超过预定限度（例如一个月）且仍在浮动时间内或可很快赶上且不影响下一项工作如期完成的，可不追究。对于在关键路径“上游”的工作，推迟日期超过预定限度（例如半个月）的，应要求制订切合实际的赶工计划，限期达到预定工期。如果在限期内未能达到或继续推迟的，应视其严重程度，按合同规定采取延期支付等办法予以处罚。
关键路径“上游”工作的延迟若影响到关键接口事项不能按规定时间实现，就有推迟项目总进度的危险。在这种情况，业主不得不组织有关承包商在尽可能维护项目总目标不变的条件下，对后续工作进行工作周期压缩，导致后续工作赶工。由于“上游”工作的推迟而造成其他承包商赶工的，除上述处罚外，还要承担其他承包商的赶工费用。
2.4 接口管理与工程协调
接口管理与工程协调是核电工程项目管理中的关键环节。核电厂建设工程实践经验表明，接口问题不能及时有效地处理，会对工程进展产生重大影响。特别是制造厂、设计院、采购商、业主处于不同城市，甚至不同国家，增加了沟通的困难和时间上的耗费。现场的各项作业是交错进行的，现场的接口管理，主要是各作业单位之间，如不及时协调，就会影响工作的正常进展。为此，业主通常在工程现场建立各个层次的会议制度，制订会议程序。工程进度常常是这些会议的重要议题。
建立有力的工程协调系统，组织日常的接口协调时保证工程处于进度受控状态的重要手段。工程调度是工程例会和各种协调会的基础。工程例会或专题协调会等会议的议题通常是工程调度部门在日常工作的基础上提出并经会前征集有关单位意见补充后形成的。工程调度部门通常是协调会议的组织者，同时又是检查和督促会议纪要落实的责任者。
核电工程进度控制是一个接口众多、庞杂的系统工程，业主作为项目法人必须加强对合同间接口这一薄弱环节的管理和控制，加强工程协调管理，密切跟踪监督。
3 结束语
由于核电工程项目的核安全特殊性、技术复杂性、资金强度高、接口多、建设周期长，使得核电站的进度目标控制面临很多风险，因此对工程进度控制显得非常复杂和关键。这需要借助完整规范的管理制度，由健全有效的各级协调、指挥和决策机构来对项目总体进度目标和各级分目标进行科学地管控，并平衡其与工程质量、安全和投资的有机关系，从而圆满完成整个项目总体目标。