医院组织结构的现状、调整趋势及策略研究

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[摘要] 本文利用相关文献资料对医院组织结构的现状、调整趋势及策略进行考察，认为“行政化”是目前医院组织结构中具有普遍性的典型特征；而扁平化、弹性化、网络化、分权化、流程化、平行化等特性是医院组织结构调整所追求的状态。而这些状态是否实现与医院进行组织结构调整时能否有效把握与实施医院发展战略、运用目标功能树系统分析模型、以医院整体发展为基调、营造医院的先进文化、强化“以人为本”的理念、正确整合或细分临床科室等策略有直接关系。

[关键词] 医院；组织结构；调整

[中图分类号] R197.32 [文献标识码] C [文章编号] 1673-7210（2013）02（c）-0163-03

从本质上说，组织结构是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，而这种体系是随着组织环境和战略要素的变化而变化的。正因为如此，在我国医院外部环境和内部情况已发生巨大变化的今天，探讨新条件下医院组织结构变革的方向、规律与方法也就成为医院管理者所面临的一个重要课题。

1 医院组织结构目前存在的问题

在我国医院组织结构的设计上，不论医院大小，有惊人的相似。这种现象的存在既有医疗机构业务性质上高度的相似性，也有各级医疗监管部门对医院管理组织上的硬性规定和要求。其实，当前我国医院的组织结构模式大都以卫生部1987年的《综合医院组织编制原则试行草案》中关于组织机构设置的有关原则为依据，并根据医院规模、承担任务和学科状况而确定[1]。这种组织结构是借鉴前苏联的的直线-职能制模式[2]。可以这样认为，跟行政系统融合在一起是现阶段中国医院组织结构的典型特征，是一种“行政集中化模式”[3]。而这种组织结构目前存在的主要问题是：医院部门与部门之间责任不清，权责混淆；组织机构发育迟缓，应变能力差，不能适应医院发展规模；压力大而动力小，制约人的主观能动性；信息传递速度慢，协调不良；组织机构重叠，影响工作效率；权力过分集中，中下级机构缺乏积极性和创造性；压抑个性，人浮于事；机构和人员调动频繁，医院政策和规章制度也随着朝令夕改。这些问题的存在，使得医院不能很好地适应当今时代的发展，尤其是不能适应激烈竞争、变化迅捷的经营环境，更不能从根本上处理好人民群众在就医问题上的多层次需求问题。

2 医院组织结构调整的发展趋势

考察得知，组织结构的制度形式在历史上主要有直线制组织结构、职能制组织结构、直线-职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制、委员会制、多维立体组织结构等。客观地说，这些组织结构制度形式都有其自身的优点和缺点。而随着时代的变迁与社会的发展，现代医院需要一套分工明确、权责清楚、协作配合、合理高效的组织结构作为载体，使其内在机制能充分地发挥出来。因此，组织结构的扁平化、弹性化、网络化、分权化、流程化、平行化成为医院组织结构调整所追求的状态[4]。正因为如此，如何从现代组织结构模式（如事业部制、直线-职能制、矩阵制等）中吸取精华，形成有利于医院生存与发展的组织结构形态，是需要积极探索的课题。

在组织机构调整的定位上，有几个代表性的观点很值得注意：一是，强调现代化医院管理体制应建立与法人治理结构相一致的组织结构，从而改变我国医院管理的“行政化与官员化”；而这种组织结构的核心功能体现的是一种管理的“职业化与专业化”，从而实现“解放生产力、发展生产力、优化生产力”的目的[5]。二是，强调分割利益主体、改变收入构成、加强政府监管是医院组织改革的关键；因此，医院组织结构应打破院长负责制，建立运行分系统、支持分系统和扩展分系统“三大系统独立协调运营”的模式[6]。三是，强调医院组织结构的调整应从有利于提高医院质量管理的角度出发，通过独立设置医疗质量管理组织来将传统的职能型金字塔式结构转向扁平化，从而提高医院质量管理的适宜性和有效性[7-8]。

杨国斌等[4]研究认为，医院组织结构创新模式主要体现在：①“分院（分部）式”事业部制组织结构。此模式自含各种职能单元，自主营运，独立核算，具有足够的经营决策权，有利于调动各分院的积极性和主动性，有利于各分院形成各自的学科及医疗特色，有利于各分院对环境和需求变化作出迅速反应。这种结构的主要不足是集权与分权的关系比较敏感，对高层和中层管理者素质要求比较高。②“诊疗链式”弹性化组织结构。此模式从临床路径人手，按照单病种诊疗流程对医疗资源进行重组，构建了多专科合作的虚拟学科，通过形成特色品牌，提高诊疗质量和效率，从而较好地解决“专”与“全”、“精”与“广”的问题，同时也促进了人才培养和学科建设。③“管委会式”平行型组织结构。此模式整合了组织资源，优化了组织结构，促进了内部成员的沟通与合作，提高了工作质量和综合绩效，有利于技术进步、质量改进、工作推进。④“院中院式”分权型组织结构。此模式在业务层面相对自主，独立核算，具有一定的决策权，应变能力增强，有利于调动积极性，有利于品牌和特色的形成。但这种组织结构最突出的问题是集权与分权关系的掌握和处理，“适度”是提高组织效率的关键。⑤“一站式”流程型组织结构。此模式致力于服务流程的简化、优化，从清除、简化、整合、规范和自动化等途径入手，实现整体流程的最优化。⑥“医疗组式”矩阵型组织结构。此模式强调在建立全面考核评估机制，实施有效控制的基础上，独立核算各医疗组与医院各职能管理部门构成矩阵式组织结构，在盘活医院资源、调动医务人员积极性、促进分配制度改革、提高医疗质量等方面有着一定的积极作用。

3 医院进行组织结构调整时的策略

医院进行组织结构调整，必然会遇到许多矛盾与困难。如何应对与解决各种矛盾与困难，需要改革者的胆识及医院广大员工的理解与支持，更需要按照科学的步骤有序地推进。此外，笔者认为采取以下策略会有助于组织结构调整的顺利进行和取得成效：

3.1 先制订医院发展战略，后进行组织结构的调整

组织结构的调整需要有很强的目的性，这里所说的目的性不是一个含糊不清的概念，而是一个明确的医院发展的结果，比如“将医院建设成区域内一流的综合性三甲医院”。事实上，当明确了战略目标之后，就很容易发现原有的管理组织是否有效，即能发现对战略目标实现的支持或者阻碍力度。如果战略目标不清晰，就不可能为达到一个明确的目标而有效的整合资源，其中，包括调整组织结构。可以说，对发展的目的不明，是组织结构调整的大患。所以医院在调整组织结构时，一定要遵守先制订发展战略，后进行组织结构的调整原则。

3.2 运用目标功能树系统分析模型不断优化组织结构

所谓目标功能树系统分析模型，是通过对分析对象本身所存在的目标功能结构进行系统分析，以确定分析对象的内在结构和发展运行的规律。而医院进行的组织结构调整，其实是在处理集权与分权、层次与幅度、分工与协作、稳定与灵活等组织设计要素间的关系，并正确选择适合本单位特点的组织结构类型。为此，可通过运用目标功能树系统分析模型，针对这些关系不断进行分析与归纳，从而优化出组织的有效性，即分析与归纳出具有决策子系统、指挥子系统、参谋-职能子系统、执行子系统、监督子系统和反馈子系统的一种“职权-职责关系”结构。

3.3 以医院整体发展为基调进行宣传教育工作

从某个角度上说，医院组织结构的调整，就是一个利益调整的过程。正确处理这种利益调整，很关键的一个基础性工作是要让人们清楚地认识到，组织结构的调整更多的不是人员成本问题，而是职能转变、适应内外环境变化、实现战略目标的根本需要。如果人们没有认同这一点，就会片面地认为组织结构的调整是针对一些具体的人和事，就会出现一股阻抗的力量。这就意味着，在利益发生冲突时，优先满足医院发展需要的观念应在医院范围内形成共识。

3.4 通过组织结构调整营造医院的先进文化

任何组织都需要创新才能不断发展。因此，研究医院组织结构的设计，不是设法找出可以适应任何情况的方案，而是研究组织的职能如何满足成员的需要以及面对外来的压力。换言之，按照权变的观点，寻求建立最佳的医院组织结构模式。这是一种创新的工作，需要遵循“以变制变”的事前战略思想，更需要通过这种创新的过程，建立一种全面增强医院管理体制与组织结构的灵活性与适应性的组织文化，而这种文化对医院战略目标的实现将产生直接的、决定性的影响。

3.5 通过医院组织结构的调整强化“以人为本”的理念

组织结构的调整最终要抓住人力资源管理这一关键环节，通过充分注意人性要素，按照人性基本属性进行管理，以便充分开掘人的潜能。换言之，组织结构调整的实质就在于使管理过程实现“把人当人看”，就是“以人为本”。可以说，这种“以人为本”的理念是人对自身价值的重新认识，是人类发展的终极目标的定位，是人类认识上的深化和回归[9]。因此，通过必要的对人性的了解，并在此基础上按照其规律进行相关的组织结构的设计、调整活动，这一过程会促使人们更加注意人性管理的价值，也会给组织结构的调整注入更高层次的内涵。

3.6 以发展目标和市场依据为导向整合或细分临床科室

医院进行组织结构调整，很大程度上要对临床科室进行整合或细分。为此，细分或整合临床科室要有明确的发展目标和市场依据。一般情况下，医院的临床科室细分程度表示了这家医院的专业化医疗技术水平和可及半径的长短（市场覆盖）。笔者认为细分科室的优势大于整合科室优势。从某种意义上讲，细分科室是综合科室专科化的过程，对提高专业技术水平有极大的促进作用；同时也是医院拓展业务，加速医院规模扩大，不断扩大服务范围的过程；细分科室还有容纳更多人才的人力资源发展的功能。细分科室要有明确的市场依据和明确的战略保证措施跟进，很多医院在细分科室后，忽略自身的能力匹配和建设，特别是市场推广活动长期滞后，使得细分的科室出现长期发展缓慢，形成资源浪费，最终因形成效率低下而被整合。所以在整合临床科室时，要客观分析形成效率低下的原因，从促进医院发展的角度上，考虑积极的措施，简单的整合是一种消极的做法。

[参考文献]

[1] 丁涵章.现代医院管理全书[M].杭州：杭州出版社，1999：223-227.

[2] 郭子恒.医院管理学[M].北京：人民卫生出版社，1989：38-46.

[3] 郑文换.改革开放前后医疗保障制度组织结构比较研究――从政策网络的角度分析[J].华东理工大学学报：社会科学版，2011，（1）：97-104.

[4] 杨国斌，易学明，徐晓莉，等.军队医院组织结构创新模式[J].医院管理杂志，2009，16（9）：803-805.

[5] 周生来.法人治理结构体制下的医院组织架构与职能[J].中国医院，2011，（6）：17-19.

[6] 吴兴.把握医改革契机探讨大型综合性医院组织结构创新[J].现代预防医学，2010，37（2）：272-274.

[7] 孙蓉蓉，韩光曙.三级医院医疗质量管理组织结构的讨论[J].江苏卫生事业管理，2011，22（3）：42-43.

[8] 熊晶晶.新医改背景下公立医院质量管理组织结构探讨[J].中国医院，2012，（4）：41-45.

[9] 高虹.医院人性化服务的阐释和运作[J].江苏卫生事业管理，2004， 15（4）：23-26.

（收稿日期：2012-07-25 本文编辑：程 铭）