浅析施工企业经营管理人才队伍建设
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摘要：加强企业经营管理人才队伍建设，努力培养造就一大批优秀企业家与高素质的企业管理者，是新时期企业发展人才工作的主要任务。本文以贵州路桥集团有限公司为例，分析了施工企业存在的相关问题并得出系列结论以供决策参考，以利于及时制定和实施有效的应对措施保证企业快速发展。
关键词：施工企业 经营管理 人才队伍建设
当前，在竞争日趋激烈的建筑市场中，大型国有施工企业如何直面竞争与挑战，并使之立于不败之地？笔者认为：面对竞争和挑战，必须得到高素质人才群体的支持。我们以贵州路桥集团有限公司（以下简称“路桥集团”）为例，分析施工企业经营管理人才的发展趋势，提出人才队伍建设的战略重点和主要任务。根据施工企业改革发展目标，对企业经营管理人才队伍建设的发展要求和未来需求，制定施工企业经营管理人才队伍建设的对策措施及政策建议。
一、企业经营管理人才队伍基本情况及分析
路桥集团是国家壹级公路工程施工总承包企业，截至2012年底，贵州路桥集团有从业人员1297人。其中管理人员342人；工程技术人员913人，高中级工程师138人；其他人员42人。男性职工998人，占总人数的76.9%；女性职工199人，占总人数的23.1%。
1.年龄现状及分析。路桥集团35岁以下职工662人，占总人数的51%；36-45岁职工323人，占人数的24.9%；46岁以上职工312人，占总人数的24.1 %。全集团职工平均年龄为36.7岁（见表1）。
表1 贵州路桥集团公司职工年龄结构情况表
年龄段 人数 占总职工人数%
35岁以下 662 51
36―45岁 323 24.9
46―55岁 220 17.1
56―59岁 85 6.5
60岁以上 7 0.5
合计 1297 100
2.学历现状及分析。大专以上学历的职工1105人，占总人数的85.2%，大专以下学历的职工192人，占总人数的14.8%（见表2） 。
表2 贵州路桥集团公司职工文化构成情况表
学历 人数 占总职工人数%
硕士及硕士以上 95 7.3
大学本科 672 51.8
大 专 338 26
中 专 142 10.9
高中及以下 50 4
合计 1297 100
3.职称现状及分析。截至2012年12月，路桥集团共有专业技术人员和执业资格人员726人，占总职工人数的56%，其中拥有执业资格及中高级以上职称的职工共252人，占总人数的19.4%（见表3）。
表3 贵州路桥集团公司各类专业技术人员情况表
专业技术职称 人数 占总职工人数%
高级 88 6.8
中级 164 12.6
初级 474 36.6
合计 726 56
4.人力资源现状分析。由于施工行业工作的特殊性，使得集团内部员工的男女比例严重失调；同时，集团拥有大专以上学历的职工占到总人数的85.2%，但是高学历人才仍然比例较低，拥有执业资格及中高级以上职称的职工比例仅仅只有不到1/5，仍显得较低。不过，企业中人员年龄结构比较合理，年轻职工占了50%强（35岁以下），可以通过加强培训工作使这部分人才提升学历，提高职称，才能得以发挥。
二、施工企业经营管理人才发展趋势
随着十二五交通建设的提速，实施高速公路建设三年会战，将对贵州施工企业的发展提供有利条件。与此同时，施工企业经营管理人才的需求增加和供需总体矛盾仍会突出，人才总量需求和密度将不断提高，管理人才相对饱和与“难引难留”的局面仍将存在。
主要表现为一方面是企业急需人才，但无法招揽和蓄留；另一方面，大市场的人才供给将呈现过剩局面，施工企业经营管理人才在宏观层面上仍会长期相对饱和。随着城市基础设施建设和城镇化的推进，为建筑施工业也带来空前机遇，这一行业将会成为企业经营管理人才供需的热门行业。
三、施工企业经营管理人才队伍建设战略重点和主要任务
1.解放思想，提高认识，树立人才兴企的科学人才观。企业管理人才是企业兴盛之本，也是企业实力的标志，因此，企业要长足发展，管理人才队伍建设必须跟上企业发展。
2.营造企业经营管理人才队伍建设的大环境。切合本地实际，创建和完善适用紧缺人才的培养环境，打通紧缺人才引进的绿色通道，建立人才有效使用和蓄留的长效机制。创建适合人才成长和蓄留的社会环境、人文环境、工作和生活环境，大力推行现代企业制度，创建企业文化，完善人才引进和成长的激励制度。
3.全面推行行业企业经营管理人才队伍信息化管理。创建施工行业企业人才库，面向社会融通企业人才供应、引进、培养和需求信息，科学地预测规划和引导调节企业人才市场的供求关系，促进施工行业企业经营管理人才的开发科学化、制度化。
4.突出企业中高级管理人才队伍的培养和素质提升。建立科学的进修、培养和个人终身教育机制，注重实践培养和在职晋升，提高企业经营管理人才的适用性和实用性。
5.加强企业经营管理人才的自身素质建设。企业人才的成长和蓄留，作用的发挥和待遇的提高，与自身的不懈努力、艰苦奋斗和素质持续提升是分不开的。只有引导企业管理人才到企业发展，克服当前所处企业条件差、待遇低、作用发挥有限的现实困难，而执着于不断学习和提升个人素质，不断蓄积个人能量，才能最终迎来展示个人能力的机会。
四、施工企业经营管理人才队伍建设的对策及建议
施工企业应在摸清所需人才的基础上，采取与高等院校建立合作关系，推动校企合作，促进产学结合，为施工企业提供强有力的人才和科技支撑，解决企业缺乏人才的难题。
摘要：随着改革开放的深入，中国的经济正在全面转型升级。伴随人口红利的快速消失，中国服务业的发展也正在面临前所未有的挑战。酒店业是典型的服务行业，人力资源是酒店发展最宝贵的资源。作为一个具有较长历史的国企酒店，经历市场起伏后，翠湖宾馆坚持以人为本，将酒店心理契约管理成功地应用到本土酒店的人力资源管理工作中，帮助酒店渡过难关，成功转型，形成品牌，重塑企业昔日辉煌。其中的一些做法值得同行借鉴和吸取。
关键词：心理契约 酒店 人力资源 应用
一、现代酒店人力资源管理的现状
酒店是以人为中心的行业，酒店的优质服务和产品都是以优秀员工为基础或载体向客户传递和表达的。在某种程度上讲，酒店管理可以说就是运用先进的理念和科学的方法对酒店的人力资源进行有效的利用和开发，使其得到最优化的组合，发挥最大的积极性，从而提高全体员工的素质，不断提高劳动效率，提升企业经营效益的过程。
随着改革开放的深入，中国经济正在全面转型升级。酒店业是典型的服务行业，人力资源是酒店发展最宝贵的资源，是酒店价值链中最关键和最核心的要素，成为酒店持续发展的动力源。伴随人口红利的消失，劳动力竞争的加剧将成为必然，酒店的发展和竞争也必将导致酒店劳动力市场资源相对不足，酒店员工流动的速度随之加快。一些受过系统的专业学习和训练，学历高、年龄轻、饭店从业经验比较丰富的管理型、技能型员工成为各大酒店争夺的对象，频繁的员工流动是很多酒店，包括品牌酒店所面临的一个十分紧迫、非常难以解决而却现实的问题。另外，由于酒店的管理跟不上社会发展的步伐，一些在酒店工作多年，手上掌握客户资源信息、从业经验丰富的管理型和技能型的酒店管理干部也在流失，导致酒店核心技术扩散，客户流失，市场缩减，经营成本上升，优质的人力资源已经成为酒店发展的瓶颈。现代酒店管理者日益认识到人力资源管理在酒店经营管理中的重要性，本土化品牌酒店的成功也无一例外的是重视人力资源研究，愿意为人力资源投入，在人力资源问题上解决得比较好的酒店。
二、心理契约及其在人力资源管理中的应用
心理契约就是组织和个人双方彼此对对方应付出和回报的一种主观心理约定，契约的核心是双方隐含着的、非正式的相互期望和责任。美国组织行为学家克里斯・阿吉里斯在1960年首次将“心理契约”引人到管理领域。他指出：在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣经济契约所规定的内容，即员工以自己的工作时间、体能和才智换取企业所应给予的经济报偿，如合理的薪酬、必要工余体息和适当工作条件外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望和责任，这些期望和责任同样是决定员工对企业所寄予的经济报偿以外的心理期望。一般而言在企业管理中的心理契约主要包括：良好的工作环境和氛围；组织的工作任务与员工的职业取向的吻合程度；工作及收入相对稳定带来的安全感和归宿感；企业的培训与发展计划；个人的能力和价值观得到公司及同事的尊重和认同；提高薪酬和晋升职务的预期等待。在不同行业、企业，在企业发展的不同阶段，企业心理契约的表现形式也会有一些不同。
现代管理学认为，人是复杂的人，除了需要通过劳动付出获得经济回报养家糊口外，员工还有着复杂的需求。特别是90后的员工逐步成立职场的主力军后，这样的特点表现得更为明显。阿吉里斯对心理契约的分析印证了马斯洛的需求层次理论的合理性，现代人力资源管理中，对员工的管理不能过于简单化的应用经济杠杆，而需要充分考虑员工显性和隐性、低层次和高层次等不同的需求，才能实现人力资源价值的最大化。
三、酒店心理契约管理的主要问题
1.酒店工作中的心理契约缺失
酒店是典型的服务业，属于劳动密集型企业，一般而言，从业人员具有数量多、文化程度低、选择性强等特点。在酒店的经营管理活动中，常常遇到这些问题：比如管理者低估下属工作业绩对酒店的重要性，下属因工作成绩不能够得到及时充分的认可而受挫；酒店内部因管理不善出现人心浮动，管理层没有足够重视，问题因不能及时疏导而快速传播，导致人员快速流失；管理者缺少对酒店基层工作的基础，导致用人不当，优秀员工未得到有效的激励，在酒店中不能得到应有的尊重和肯定丧失努力工作的动力；酒店的经营者过于注重硬件设施建没，忽视软服务的建设，不重视人力资本开发，将人力资源做为摆设……总体来看，这些问题都属于心理契约缺失的典型症结。
随着经济和社会及酒店行业自身的发展，酒店员工与酒店的心理契约业也正在发生改变。一方面，员工希望企业能够认可他们的劳动，给予他们合理的薪资报酬，同时还希望酒店能够为其提供良好的福利与成长机会，希望与酒店共同成长；另一方面，由于竞争的需要，酒店对员工的要求和管理也在不断加强，酒店期待员工不仅仅是努力工作和素质的提高，还要求员工学会认同企业的文化，希望员工的个人行为与企业的发展目标相吻合。在现实的管理实践中，企业与员工心理契约不相容现象愈来愈成为普遍现象，员工主动或被动离职的事件益加频繁，成为了影响酒店发展最大的难题之一。
2.由于心理契约缺失造成员工大量流失的困境
酒店员工大量流失会不可避免地将酒店带入困境。首当其冲面临的问题就是频繁的招聘、培训和离职要耗费掉酒店大量的人力、物力和财力，这些费用都将构成流失重置成本。其次，使用新聘员工替换已流失的员工，由于新人对酒店工作环境、操作流程，规章制度都需要一个熟悉过程，因而在工作中容易出错，使得酒店的整体服务质量有所下降。再次，酒店员工流失也很容易对酒店的运营管理产生直接的负面影响，会不同程度地带走销售部、公关部掌握的客户资源，因而致使酒店的经济效益急剃下降。另外，因管理人员要经常面对新手，很难马上全面熟悉和了解员工的性格、能力、素质等，自然会因工作分配不当和员工使用不当而导致工作绩效下滑。与此同时，员工流动率高也会造成生产效率的损失，酒店员工不断的离职，很容易导致人心涣散、士气低落、队伍不稳定等等。心理契约缺失成为酒店员工流失的最主要原因。