“最佳”CFO的特质

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市场混乱让CFO的更替如走马灯一般频繁，也改变了备受追捧的财务技能。动荡带来变化，市场动荡也造成了企业高级管理层的更迭。

在过去20年里，全球经济的频繁起落和危机程度的加剧，无不印证了商业环境的日益恶劣。这不仅让整个市场长期处于动荡状态，也在不断考验着传统财务工具和财务人员的能力。例如，2010年IBM调查了1，900多名CFO，并在《价值整合者》报告中指出CFO的工作要求：他们不但要帮助企业创造市场价值，同时还要提高财务部门的成本效益。技术的不断发展、全球化（会计标准、证券交易所、外币汇率和税务部门等）、知识/人力资源、文化和无形资产的影响，都会造成市场动荡。而市场动荡造成的绩效压力也正是导致CFO不堪重负、流动率不断提高的重要原因。

很显然，CFO的职责和技能组合都需要发生“战略性转变”：应该拓展传统的合规、报告和控制职能以成为侧重战略的业务合作伙伴。具体说来，CFO的职责主要包括：确保商业决策以稳健的财务标准为基础；以精辟独到的见解和分析为CEO和其他高级管理人员提供支持；领导财务方面的关键项目以支持整体战略目标的实现；为CEO制定的战略提供资金并协助实施；起草和确定企业整体战略；向外部利益相关者介绍企业战略目标的实现情况。

战略为先

在《华尔街日报》刊登的《不仅仅是统计专家》一文中，Matthew Quinn和Alix Stuart曾“史上首份最佳cfo名单”。在评选过程中，除领导团队创造最佳财务运营业绩以外，Quinn和Stuart还着重强调了CFO在战略制定和执行方面日益重要的作用。如Stuart所言，他们综合采用了定量和定性分析方法，以评选“在财务管理方面表现卓越、并对战略制定做出重大贡献”的CFO。两人的CFO样本偏重于大型企业，其初期研究对象全部来自于标准普尔500指数成分股企业，截至2011年底总市值为50亿美元或以上。研究对象担任CFO的时间必须在3年以上。另外，两人还以一年和三年为期对企业财务业绩进行了评估。榜单以公开的信息为基础对候选人进行筛选和排名，并对财务招聘者和分析师进行了广泛采访。

尽管Quinn和Stuart针对进入25强榜单的CFO及其成功业绩提供了详尽的案例分析，但并未揭示如何才能成为“最佳”CFO。因此，深入研究CFO“25强”的背景，探讨优秀CFO所具备的某些共同特质，以便帮助其他人成为一名杰出的CFO，显得至关重要。

在公开信息、沃顿研究数据服务中心会计数据库、Quinn和Stuart文章所提供信息的基础上，“25强”CFO的教育、履历、财务业绩和性别等因素被进一步梳理。结果显示，CFO 25强都接受了良好的教育，职业经验丰富，拥有优秀的战略能力；在他们的领导下，企业都获得了一定的成功，财务业绩出色。

流程管理和绩效考核

然而，单单增加战略能力已经不足以应对极具挑战性的全球环境。越来越大的市场压力也要求“最佳”CFO成为流程改进和绩效衡量方面的大师。

CFO需要加深对流程的了解，以应对新技术、新业务模式、供应链重新设计等因素带来的挑战。某种程度上说，CFO可以成为内部企业家，将企业不同部门整合起来创造价值。作为“企业变革推动者”，CFO所应关注的关键流程因素包括：更好地了解客户需求，相应调整财务系统和成本管理项目；针对各业务线制定单独的收益率目标，并实现更加灵活的统一管理。

流程管理能力同样成为“转变型”CFO的关注重点之一。他们必须通过满足客户需求、推动部门间协作、改进业务流程等方式将企业流程与客户需求联系起来。在制定正确的战略后，CFO必须就资源分配、流程设计和持续改进项目做出决策。

与此同时，CFO必须在战略绩效评估的过程中扮演重要角色，同时精通各种评估和绩效衡量方法以便为决策提供支持。在经历了近年来的全球金融危机后，CFO在企业绩效预测方面的作用越发突出，而绩效标准在衰退阶段发现问题方面有着重要作用。要在糟糕的财务报表生成之前准确预测企业的财务困境，CFO必须采用新的指标对关键职能包括人才和精益管理、绩效障碍和绩效促进因素（果断、负责等个人特质）进行评估。

面对当前市场对创新的狂热追求，CFO不得不重新思考绩效衡量方法。Edward Hess曾在《金融管理者》杂志上公开发问：“首席财务官：是助力还是阻力？”在他看来，“衡量创新是否成功的方式，应当不同于衡量制造或者合规的方式。”他同时指出，CFO必须建立和管理两套财务体系—一套用于卓越运营，一套用于创新。既然创新需要截然不同的思维方式和流程，自然也就需要新的绩效指标。

夯实特质

与绝大多数问题一样，这个问题的答案看似简单，但实施起来颇具难度。CFO必须拥有比以往更全面的能力组合—并侧重于三个重要方面：战略、流程和绩效衡量。要在困难重重的环境下成为价值创造者，CFO显然需要了解企业计划如何为客户创造价值和从市场竞争中脱颖而出。同时，必须成为流程专家，以便对公司商业模式即价值链的创建和维护进行监管。最后也是最传统意义上的职责，即制定财务性和非财务性绩效指标，以便为商业模式提供反馈和达到法律规定的报告要求。

当然，所属企业的独特环境才是决定CFO技能组合的关键。在某些情况下，企业规模越小，CFO越不可能在战略和流程方面有所贡献；但肯定可以在绩效衡量中发挥关键作用。相反，大型企业的CFO可能需要将绩效衡量的工作交给审计和总会计师，而自己则专注于更加战略性的问题和相关流程。不管企业规模如何，战略、流程和绩效衡量都将在可预见的未来成为CFO的核心能力。

（本文首发于美国管理会计师协会《战略财务》杂志，本刊经授权编辑）