通过设计提升客户价值
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客户导向型企业和企业家，是否真正认识到客户导向与客户价值导向的区别，认识到提升客户价值的重要性，认识到从客户导向向客户价值导向转型的关键环节。
短 短20多年，从20万资金投入的一家貌不惊人的小公司，发展到全球个人电脑销量排名第二，联想获得的成就并非一日之功。在成长过程中，联想遭遇到一系列外部环境和内部条件的影响和制约。这些共同形成联想不断发展变化而又相对稳定的内在逻辑，或许可以称之为“战略基因”。
1996年，创始人柳传志在《联想：企业战略设计》一文中总结企业发展战略：“在企业很小的时候不可能制定较长期的战略目标，因为任何外界因素的变化都会影响它的发展。而当其发展到一定规模的时候，就一定要有自己的战略，而这种战略往往是系统设计，所以这要有实现它的具体步骤。”在我们看来，联想早期的发展战略和实施步骤，事实上都是以客户目标为导向的。这可谓是联想得以良好发展的战略基因。
问题在于客户导向型企业和企业家，是否真正认识到客户导向与客户价值导向的区别，认识到提升客户价值的重要性，认识到从客户导向向客户价值导向转型的关键环节。从联想的发展过程来看，设计正是实现从客户导向向客户价值导向的重要途径。
以客户为目标导向的联想战略基因
以客户为目标导向，是联想集团早期迅猛发展，获得巨大成功的最重要战略基因。
以“贸”为先：凸现客户目标导向
作为国家研究性机构中科院计算所派生出来的企业，联想公司有着先天的优势和弊端。优势在于在国内计算机研究领域的科研实力和重要地位，而弊端也恰恰在此――长年适应于科研体制的公司创建者们很容易忽视市场规律、忽视现实中的客户需求。然而，柳传志带领联想团队走出一条“贸-工-技”发展道路，将“贸”摆在第一位，通过“贸”积累资金，通过“贸”学习西方优秀企业的产品技术和管理经验。客观上看，这是对改革开放初期，计划经济向市场经济转型这个外部大环境的顺势而为；主观上，也铆钉了企业重视客户需求的大方向，形成以客户为目标导向的、优化企业资源的战略基因，为企业迅速崛起奠定基础。
汉卡研发：客户导向的产品创新
初创时，联想遇到80年代国内微机行业在技术上最急需解决的问题：西文汉化。西方相对成熟的电脑设备只有结合汉字系统的开发和应用，才能真正走进千家万户。联想抓住这一历史机遇，基于客户实际需求和自身能力，避开研发自己的微机产品（当然也与当时国内政策限制有关）可能与国外大品牌产生的正面竞争，一边代销国外品牌，一边专注于汉字系统的开发和应用，适时推出“LX-80”汉字输入产品（联想汉卡），推出产品不到6个月，售出100多套，盈利40多万元。
这种结合电脑硬件的汉字输入法，在当时并不是唯一的，但是它有一个非常重要的突破：可在输入首字符时显示出下面可能需要的字或词组，从根本上改变中文输入的繁琐和无序，提升了输入速度和便捷度。为使该产品更好地与硬件结合，联想甚至放弃与IBM的代销合作，转而与兼容性更好的AST公司联姻。可以说，这是一个以客户为目标导向的成功案例，也是联想依靠产品创新获得发展机遇的早期实践。
家用电脑市场的拓展：离客户更近
90年代初，国内逐步放开贸易壁垒限制，西方品牌大举进入中国市场。国内企业当时并没有掌握计算机核心技术，无法与国际IT巨头正面竞争。联想转而将注意力放在低技术、低价位、市场需求广泛的家用电脑市场，从产业链中寻找到既属于微机重要组件，又是低利润、劳动密集型、众多西方大品牌不愿意投入的板卡产品业务，形成错位竞争优势。
也是在90年代初，市场竞争日趋激烈。联想内部“技术至上”还是“销售为王”的争论达到顶峰。倪光南的淡出和杨元庆主持微机事业部这两个事件看似主观安排，事实上都是企业发展的客观需要――对比工程师和销售员在企业中的职能特点，后者离“客户”更近、更直接；对于当时刚刚富足起来的国内消费者而言，“能够获得”比“获得什么”更具现实意义。尽管比喻未尽恰当和完备，但这一基本道理还是说得通的。
从客户导向到客户价值导向
随着市场环境的变化，以客户为目标导向是否就必然导出以客户价值为导向的发展战略，是一个必须面对的问题。
客户目标导向不等同于客户价值导向
无论是“贸-工-技”战略的提出、汉卡的研发、板卡的投入，还是家用电脑市场的拓展，都暗含着一个促使联想由小变大、由弱变强的重要因素：以客户为目标导向的战略基因。柳传志的务实精神或许可以解释为许多方面，而最本质、最具决定意义的是如何务实地将企业有限能力与当时的客户需求相匹配。
但是，这也并不简单地等同于对客户价值的认同和重视。满足客户基本需求和实现客户价值的逐步提升，是两个不同的概念，需要的是不同的战略对策和步骤；对于一个希望长远发展，做百年老店的企业而言，更是如此。例如，以客户为目标导向，可以通过产品降价实现，但是客户价值并不因此而提升。从这点上看，客户目标导向是以实现客户需求的基础层面为主，而客户价值则是以满足客户的心理价值和用户利益为主。
客户价值与企业价值
究竟什么是客户价值，什么又是企业价值，两者的关系如何？客户价值包含三个层次：差异化认知、亲和力认知、忠诚度认知；企业价值也包含三个层次：产品、基于产品的服务、基于产品和服务的品牌；两者在三个层次上基本一一对应；企业投入产品基本属于一次性简单投入，服务的投入就相对复杂而且需要反复投入，品牌则需要持续性累积投入；以此对应表现出客户购买决策的状态依次是：有意识决策、优先决策和排他性决策。（见图1）
客户价值和企业价值在不同市场环境、行业状况、历史时期，都包含着具体的内容和含义。但是，至少有两点是不变的：一、无论客户价值还是企业价值，都是质的提升，而不是量的简单增加；二、企业价值需要通过客户价值的逐步提升加以实现。企业用最大的努力，最持久的投入，才能获得最具价值的品牌，而与之对应的则是客户价值中最难实现的忠诚度认知。我们不禁要问，在企业组织的架构中，什么力量对客户价值的提升最为关注？又是什么力量能够拉动企业从产品价值向品牌价值迈进？
企业中，设计的能力和职责关键在于保障和提升品质，在于客户价值提升。在技术人员支撑下，产品功能、性能可以更强大；在销售人员的支撑下，产品价值得以传递和实现；在管理人员的支持下，产品质量和成本可以更优越……这些专业综合构成对产品及服务的品质影响，但作为在研发过程中最直接体现用户体验的专业群体――设计师最关心的是品质和客户价值提升，只有上升到企业战略层面的设计，才能整合优化企业内外资源和能力，形成企业价值的提升。
以电脑产业为例，首先，工业设计通过差异化产品形态（或结构、或使用方式等）提升产品外观感受和使用方式；其次，深入到产品使用过程中的界面设计、软件设计等，以及运输、销售环节的包装设计、广告设计、专卖店设计、商品陈设设计等所形成的产品服务体验，提升产品及服务的亲和力；最后，在有计划的、持续的产品和服务设计投入基础上，形成从产品形象到企业精神的整合和塑造，形成品牌价值的提升以获得更高的客户忠诚度，最终实现企业价值的提升。
自20世纪90年代中期引入首位设计师，到如今建立具有企业层级的联想“创新设计中心”（IDC），联想正有步骤地提升这一价值，从而逐步形成设计战略整合优势的竞争力。
设计驱动客户价值提升
设计主导产品差异化策略
20世纪90年代中期，联想已发展至相当规模，而国内微机市场的竞争也变得异常激烈。市场上充斥着西方大品牌、国内知名品牌，以及所谓杂牌，还有相当规模的拼装机，卖方市场变为买方市场。联想正是在此背景下引入设计师，开始寻求产品的差异化竞争战略。
“天蝎”电脑系列就是联想首位设计师、同时也是创新设计中心的创建者姚映佳设计完成的。该产品在外观上形成简洁优雅的曲线，一改传统笨重、刻板的电脑形象，还开发基于Windows系统的“幸福之家”应用软件，减少文字而突出更简洁、更形象化的界面，易用性大大提升，成为国内最早的多媒体电脑。这款电脑在推出后的几个月销售2万多台。设计力量初现。
自此，设计主导的产品差异化策略对联想微机市场产生一系列作用。“问天”的出现，成为联想电脑产品设计的又一个里程碑。该设计将主机与显示器一体化，并应用与日立公司合作开发的液晶显示技术，便于移动，还节省摆放空间，节约能源，一度成为新一代电脑的代名词。2001年，昭阳S260笔记本电脑上市，获得20余项专利技术，成为国内自主品牌电脑的佼佼者。
直到最近推出的乐Phone手机、Skylight智能本、IdeaPadU1双模笔记本电脑，也都获得一系列国际大奖。Yoga平板+笔记本概念电脑，更是荣获德国红点至尊奖（Best of Best）。“扬天”系列电脑整合产品形象（PI），这些无不是利用设计差异化产品形象，利用设计提升客户价值的成功案例。
利用服务设计提升产品亲和力
从“天蝎”电脑配备的“幸福之家”实现的软件操作界面图形化，到“天禧”电脑配备的自主开发门户网站“FM365”实现的一键上网功能，20世纪90年代末联想在硬件产品研发的同时，已经预见软件产品及服务的整合模式。然而，从“FM365”网站的失败不难看出，联想在提升服务品质的理解上，还没有克服制造业的惯性思维。将软硬件和互联网整合的创新模式要取得成功，需要依据用户体验设计、市场的成熟度才能实现。事实上，围绕产品服务的设计，其目标不仅是差异化，更要实现亲和力。因此，首先不能以硬性指标来衡量；其次，不能以点状结构，而需系统化整合能力来实现。
国内互联网产业的兴衰已经证明信息服务需求的实际存在。对于联想而言，需要考虑的是如何将电脑产品价值延伸至与电脑产品相关联的信息服务价值，以实现更大的增值。以传统产品设计的理解来整合和驱动服务价值创新，会面临新的问题。
设计驱动企业资源整合和创新
21世纪以来，联想通过设计推动客户价值提升的战略，有了进一步发展。这不仅基于联想从上世纪90年代中叶开始精心培育的“创新设计中心”（IDC），基于具有企业级设计影响力的领军人物，更基于保障创新的一系列方法和流程的完善。
2000年联想成立 “工业设计中心”，最初设计师人数仅有28名。5年后更名为“创新设计中心”。至今，已经形成拥有200名成员、涉及10多个专业领域、全球化多专业协同运作的国际设计团队。相对于国内大多数隶属于研发部、销售部或是事业部的设计力量而言，联想设计团队规模之大，对企业影响程度之深，鲜有能出其右者。作为“创新设计中心”影响联想高层战略决策的重要人物，身居联想集团副总裁位置的姚映佳为设计驱动企业资源整合和创新提供了重要保障。
在“创新设计中心”的主导下，联想形成“SET”创新模型，即基于社会文化、经济发展趋势和技术发展趋势交汇点上的创新研究。这一创新模型的最大价值在于，形成的多专业协同的工作机制，使工程技术、材料应用、销售和管理等方面的专业人士协同作业，设计师则担当起多专业协同的重要纽带。
随着设计方法和流程的进一步调整，联想在原有设计流程基础上延展出预研机制（PES），提出用户体验（UE）的概念，使多专业协同的用户研究贯穿前期调研、概念、计划、发展、深化直至产品推出的整个流程，并使成果成为下一个产品项目研发的源泉，形成两年一个循环的闭合流程（见图2）。更重要的一点，设计通过该机制打通从企业到部门决策的过程，成为驱动企业创新的引擎。
然而，围绕着生产环节的产品设计战略与管理贯穿企业资源所形成的创新，或许只能解决“客户价值”中最基本的差异化和部分“亲和力”认知问题。更高层次“忠诚度”认知的实现，则需要“设计”进一步向下延伸至包含店面展示设计、仓储物流设计等在内的销售及服务系统，向上延伸至包含广告设计、视觉传达设计等在内的品牌战略，从任务性设计向战略性设计提升，形成更为系统化的设计战略（见图3）。一次访谈中，姚映佳也表述了这一观点，“中国的工业设计还是止于产品，而不像索尼，是一个系统工程，从产品、广告到店面装修，环环相扣。中国企业整合资源的意识与能力仍有待提高。”
战略性设计成就“企业价值”
企业价值和实现途径
有人说企业的最高境界是资本运作。笔者认为这一说法混淆了企业与企业投资人（或是利益关联方）；企业的最高境界是价值创造，而资本运作只是投资人（或利益关联方）的终极目的。对于大多数制造业、服务业类型的企业而言，资本只是价值的象征（或许金融业例外），再怎么进行资本运作，最终还是要回到价值呈现上。只有价值才能赋予企业相对稳定的存在基础。
虽然急速膨胀的联想集团发展出联想控股，并在此基础上衍生出众多其他领域的子公司，但联想的企业精神和品牌价值不可能偏离。企业的终极目标在于创造客户价值，而非资本；只有专注客户价值才能成就企业价值。
品牌需要系统化战略性设计
有关企业竞争优势的分析，美国著名经济学者艾迪斯・潘诺斯（Edith Penrose）早在上个世纪50年代末就提出：企业在创造独特产品的过程中，也形成独特的能力或资源。笔者认为，潘诺斯事实上是在表述：企业通过突破性产品及服务创新，获得企业最富竞争力、也是需要最持久和系统化投入的品牌优势。
尽管联想品牌的市值已经高达600多亿，但与其他国际品牌相比，其品牌影响力和号召力还有差距，这与企业在发展中系统化的战略性设计有关。国内有关品牌的理解往往过于简单而静态化，对于品牌的一些基本问题的回答，似乎能让我们更准确的理解品牌本质。
你是谁？这是有关品牌故事的问题，是品牌在时间序列上的一个动态积累。联想早年研发的“汉卡”产品，其联想式功能，为“联想”品牌与客户体验搭建难得的桥梁。然而，或许由于种种主观原因，这一本该与产品内容和形象紧密相连的品牌故事却被弱化。
你能提供什么产品和服务？这是一个有关品牌内容的问题。究竟这个品牌、这个企业能为客户提供什么？在联想品牌推广过程中，为开拓家用电脑和教育产业市场塑造的“联想1+1”概念，形成较亲和的用户反馈，在联想品牌塑造中起到积极作用。然而，不断更换的广告语，从较早的“人类失去联想，世界将会怎样”、“联想・梦想・理想”到最近的“让世界联想中国”、“为行动而生（for those who do！）”等等，却难以看出与企业产品或服务内容相关的价值和精神诉求。
你可以信赖么？这是关乎企业及产品形象的最重要问题。对于国内市场，肩负着振兴民族产业使命的联想，成为构建自主品牌的引领者。对于国际市场，联想成功变更“Legend”为“Lenovo”标识，为国际市场拓展打下良好基础，通过并购国际大品牌IBM PC，逐步发展成为一个有国际影响力的品牌。这对联想自身品牌的塑造起到连带效应。然而，真正使客户产生信赖的，最终还是企业是否具备提供优质产品和服务的能力。这也是品牌能否得以持续的根本因素。
未来亟需加强客户价值提升
联想的战略基因中确有宝贵的客户导向因素，并因此获得巨大成功。但是，面对日益激烈的市场竞争，已经处于优势竞争地位的联想却放松警惕，没能及时从宽泛的客户导向策略导出客户价值提升战略，以至在资本诱惑的驱使下制定多元化发展战略，分散兵力，弱化客户价值的提升能力。
企业的目标在于不断提升自身价值，而非一味追逐资本。企业价值的提升必须建立在脚踏实地、逐步积累的产品、服务、品牌价值提升的基础上，而这一过程唯有以客户价值提升为战略展开。实践经验告诉我们，在企业所有职能中，唯有设计更专注于客户价值提升，唯有设计能整合优化错综复杂的企业内外资源，并将其导向客户价值。因此，只有当企业层级的设计战略发挥主导作用时，企业战略才能保持清醒的方向，不被资本市场所迷惑。
在国内特有经济环境中，联想不断磨练，形成强大的渠道和供应链能力，以及适应本土企业特点的管理能力，籍此逢凶化吉、左右逢源。然而，随着国内消费水平的不断提升和消费心理的日趋复杂化和多元化，随着国际市场拓展的深入，联想不仅要做大，更要做强。因此，就需要以设计为主导，不断增强产品创新能力，提升服务系统整合能力，并以此为基础不断塑造品牌形象，形成品牌影响力和号召力。
如果说“创新是公司未来发展的核心驱动力”（杨元庆），那么，“设计”则“是实现企业创新最有价值的战略工具”。（菲利普・科特勒）
陈旭：清华大学美术学院设计管理研究所博士 蔡军：清华大学美术学院设计管理研究所所长