“万达模式”:行业新贵的成长轨迹

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从成立伊始的全国第37位到今年上半年院线票房冠军,万达院线只用了4年

作为中国第一条全部由自主产权影院组成的电影院线,万达院线的成长路径可以称作是市场化院线从无到有、发展壮大的经典教材――从成立伊始的全国第37位到今年上半年院线票房冠军,万达院线只用了4年。

“解读万达院线首先要解读万达商业地产”

2008年底,万达院线在全国26个城市拥有38家营业影院。

万达集团总裁助理、万达院线总经理叶宁对《综艺》表示,目前院线旗下的影院,非万达物业的影院占40%,“但主要盈利来自万达集团投资的商业地产中的万达影院。这些影院不仅所处项目的条件好,成本也最低,影院的成熟期也更短。”相比之下,万达物业以外的影院项目有些差强人意。2008年,万达院线有票房产出的38家影院中,17家自有物业影院的票房贡献超过70%。

叶宁对记者解释,之所以有这种差异并不是像外界猜测的那样万达影院在自有物业里以“零租金”或者“低租金”经营,而是由万达集团自有商业地产项目的综合实力决定的。

“要解读万达院线首先要解读万达商业地产。”叶宁以北京市场为例,同样是万达影院,但处在自有物业中的万达石景山店和在外部物业天通苑龙德广场投资的万达龙德店无论从商业物业管理的成熟度、周边商业的热度、促销能力、物业服务甚至保洁等多个方面都存在很大差异。特别是商业热度和吸引人流能力,很大程度上取决于商业地产项目在选址、定位、招商、配套服务和营运管理能力,多年专注于商业地产的万达集团在这方面的竞争力目前在地产行业中非常突出,这为万达院线提供了先天优势。以北京市场为例,影院投资公司嘉禾在五道口、新华角川在大钟寺广场、紫金长天在万柳万茂购物中心的三家影院项目,进场已1-3年,但因各商业中心要么在地理位置或定位上判断失误,要么招商能力太差,截止到目前仍然无法开业运营。但是在万达,由于综合实力强大,几乎每一家万达广场都能按照预期开业营运并快速成熟,使得旗下影院在稳步扩张的同时通常1-2年就能达到成熟影院的票房水平。

从万达集团提出“商业地产”的概念、做“现代商业中心”伊始,就把影院作为重要配套设施考虑在内。叶宁表示,商业地产项目中最具“集客”效应的就是百货店和以影院为中心的娱乐休闲业态。万达商业地产项目在发展初期就与沃尔玛超市等一线零售品牌结成战略合作,租金水平很低,但看重的是超市作为必不可少的配套设施的“集客”效应和品牌效应。同样,万达商业地产在发展初期就将影院纳入规划,因为从国外的经验看,“没有影院就称不上是现代商业中心”。叶宁表示,电影院对商业的带动作用万达集团感受颇深,集团内部曾经做过调研,70%到万达广场的顾客都会光顾电影院,而已经形成品牌的“万达影城”不仅“集客”效应明显,反过来也拉升了万达商业地产的品牌。

万达集团对万达影院的支持不仅体现在其商业地产项目的高质量,同时其数量上的快速扩张也为万达院线的成长奠定了基础。叶宁表示万达商业地产今年将有8个新项目落成,明年计划落成的还有18家,这构成了万达院线扩张的有力支撑。

建在集团商业地产内的影院,叶宁表示租金水平不像外界想象的那么低,影院和所在地产项目都是“公司与公司之间的业务关系,租金以分账形式签订”,具体比例即使从影院投资公司的角度看,也是一个理性的市场平均价格。

与此同时,万达院线也在集团物业之外积极寻找影院投资项目,虽然竞争更加激烈,但这样可以更快做大市场规模,同时帮助院线更全面地进行市场布局。叶宁表示今年万达院线还会有4-5家非万达物业的影城开业。

“目标是做连锁服务品牌”

万达院线的目标就是做“电影终端放映行业的星巴克、麦当劳”。在叶宁眼里,影城和麦当劳、肯德基这些快餐连锁行业的门店在模式上没有区别,“万达是一个连锁品牌,影视是终端服务行业,你进到任何一家万达影城,都能够得到符合你预期的服务。”叶宁说,这就是连锁服务品牌的含义。

今年1月,在万达集团掌门人王健林林亲自主持的“万达院线2008工作总结研讨会”上,集团领导提出万达院线的发展虽然已初具规模,但要实现中长期发展目标,特别是建设成为“亚洲最大的电影院线”和“品牌连锁发展的服务型企业”,院线的管理要实现“制度化和标准化”。

叶宁表示,目前院线发展正处于管理的转型期,“要实现从初级的只追求规模到高效益、高质量发展,就必须从制度建设、规范管理、加强内控、建立相关机制等方面着手进行大幅改革”。实际上,之前叶宁在万达总部一直负责万达商业地产的拓展、拿地等关键业务,是王健林手下的得力干将之一,去年他被“空降”到万达院线担任总经理一直被外部解读为集团对院线加强内控、实现从规模经营向效益经营转型的信号。

今年,一方面将自身定位于服务型企业的万达院线要致力于构建以目标顾客价值为核心、以客户需求为导向的营运服务体系,并且将顾客满意度作为考核影城业绩的重要指标:建立网上电子商务平台、投放自动售票机甚至开设全国客服热线等。另一方面,万达院线还将加强品牌建设,实施品牌监控,建立品牌识别系统。实施这些战略的前提是加强院线总部对各影院的控制力。比如,今年万达院线在营销上改变了以往各影城各自营销的形式,实施“大客户院线集中营销”。和一般多厅影院52%的票房分成比例不同,万达旗下影院的分成比例控制在45%,因此院线公司也有实力为影院提供宣传、管理、技术、人才培养各个方面的支持。

但对于万达要做“电影终端放映行业的星巴克、麦当劳”的设想,业界也有不同的声音。北京金逸国际影城副总经理赵云枫对《综艺》表示,“星巴克的咖啡,麦当劳的汉堡包是有统一标准的,它们售卖的产品是可控的,但影城售卖的是电影产品,而这些产品并不掌握在院线或者影院手中。”赵云枫还认为,每一部电影产品都不相同,对应的宣传方法、排期运作都不相同,不同区域的影城消费习惯也可能千差万别,所以标准化服务是否适合影城管理还未可知。

对此,叶宁认为将院线定位成“连锁服务行业”,标准化的核心是服务和品牌,而任何一个行业要想做强做大,做成品牌、做出规模,标准化都是前提。“真正的难题只有两个,一个是管理,一个是人才培养。”叶宁表示,建立一个强大科学的连锁管理服务体系是最难的,“星巴克、麦当劳背后都有一个强大的体系在支撑”。另一方面,院线规模的急剧扩张对专业人才的需求很迫切,对此万达正在规划自己的培训基地和营运基地,并且坚持内部培养的人才战略。

至于电影产品问题,叶宁表示万达“不排除生产产品的可能性”,但“这是集团另一层面的战略考虑”。