杨陵江:做产业链中实体店供应商平台
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杨陵江：
杨陵江 1919酒类供应链管理股份有限公司董事长
一种商业模式，你的对象是消费者，你关注消费者的诉求，你的商业模式才会生成。白酒厂是针对经销商的，很多存货放在市场，要生存下来，一定要依靠消费者。
第一阶段可以由传统的酒水经销商向酒类连锁转换。传统的经销商几个产品，名片打上某某厂家的某某，甚至要厂家的广告费，不肯去厂家化。一家零售商，真正要做的不是产品品牌文化，而是零售文化。一定要有零售基因，不是厂家品牌基因，可以给厂家提供平台，他们做平台，自己给消费者提供更优质的价格和最好的服务。
第二阶段，把线上当路口，没有完全当成渠道，只当成渠道的一部分。利用实体店的机制，不仅仅是传统零售的系统，要把门店当作仓库，每个门店，店员相当于送货员，向电商开放平台，帮他们做配送和物流。酒类的商业模式，不一定是完整的商业模式，可以做商业模式的分工，做O2O的产业链中的以实体店为支撑的供应商平台。
好的商业模式不是学得像不像，而是根据你的实力状况、行业的状况、企业的基因、你的管理理念，找到适合你的商业模式。但是每一种商业模式，都要符合生产力发展的规律。你的生产效率一定比前面的人要高，比你的竞争者要高，但生产力成本一定比别人低。
潘定国：
用极致体验玩转粉丝经济
潘定国 五格货栈电子商务有限公司首席粉丝官
在当下，能多人想通过粉丝来玩转O2O，但粉丝经济更多的是从全程极致体验展开的，这种极致体验具体从三个方面展开。第一方面是支付端，第二方面是物流端，第三方面是产品端。
第一方面，整个支付环节非常简单，你最好能让消费者在10秒内完成网上下单，这会让消费者感觉非常爽，同时不要过多地占用消费者的流量。
另外，商家还要在深入研究用户的基础上，制定出符合消费习惯的流程。如用户买水果，要么是买回去自己吃，要么送礼。送给别人就是赠送他人，你可以用红包的思想，把祝贺语言替消费者想好，消费者付钱，并把朋友地址填好后就完成了，这个动作就是微信红包的动作。
第二方面，要在能让用户停留更长时间上下功夫。比如说设置车模，一方面是用户粉丝之间的互动，另一方面大家可以点击看一下。再比如开通了微信，一月定期软文，把自己在移动互联网创新方面的想法写出来，把每一次创新的动作都写出来与大家分享，这个也是抢占朋友圈的动作之一。
第三方面就是产品端的极致。这主要体现在产品设计、包装等方面。如五格货栈的包装就非常精致，因为车厘子非常容易融化，我们选的是牛皮纸的包装，还有塑料盒，以及全封闭的塑料袋。为什么有这样的设计？主要是站在用户吃水果的动作考虑的。
开展O2O，要区分好熟人粉丝经济和陌生人粉丝经济，如果是做熟人粉丝经济，最好在微信上做。聚焦在微信，它的威力会让你感到惊讶，无论是粉丝增长，还是销售额，都有可能超出你的预期。另外，我们是完全按照粉丝经济导向来设计公司的一系列运营规范的，而这不单单是大家所说的营销。
这就是移动互联网带给我们的，不仅仅是销售，从理念，包括团队的设计，以及我们的激励机制，我们都要按照移动互联网思维去设置，而不是照搬传统思维习惯。
冯华魁：
只有APP才能让苏宁O2O落地
冯华魁 调戏电商创始人
目前，大家看不懂苏宁的O2O，苏宁也没有在O2O上做出让大家眼前一亮的成绩，我经过分析发现，APP应该是苏宁这样的连锁企业做O2O的战略核心，没有其他，没有之一，没有替代。为什么把APP作为苏宁移动端的核心呢？
1.店面资源变现：苏宁1700家店面，每天有几百万的人流，苏宁要想把消费单子拿下来的话，一定要有其他的方式留住消费者。他可以通过店面资源，通过导购，让顾客下载它的APP。
2.把传播资源落地。苏宁每年有四五个亿元的推广费，但都在打“0元购”，好多年前就是“0元购”，现在还是。为什么这些促销没有沉淀下来，为什么没有真正的落地，就是因为O2O是空中楼阁，只有抓住APP，当自己的用户数据从1.2亿增长到三四个亿的时候，O2O的战略才能落地。
另外，苏宁APP即可以做积分还可以做服务，打开苏宁APP就能直接语音对话。
苏宁现在发力APP正当时，物流已打通，后台已理清，移动互联网真正发展才一两年，苏宁从1990年创立到现在24年了，有很多机会。
如果把APP当成自己的战略核心，打通了各个层面，各个终端产品做好的话，自己能取胜吗？O2O真正带来的影响只是帮你打通了各个环节，如果你的O2O没有抓到消费者，没有抓到消费者真正的需求的话，仍然不行。你想想看，苏宁是做大家电的，围绕大家电，苏宁能做什么样的文章，现在又做了什么样的事？全品类的扩张，没有规则的扩张，为什么不围绕大家电做扩张？淘宝捕获女丝，京东捕获男丝，苏宁应该怎么做？家是它要做好的定位，只有找到了家，才找到整个O2O战略的灵魂，找到灵魂以后，它的发展才会一顺百顺。
简蔚莹：做私家花园的管家
简蔚莹 上海云深网络技术有限公司总经理
传统大电商都是通过垄断流量的方式来生存，我们叫这种模式为“围墙外的私家花园”，而对于很多传统生产商而言，他们有多年的积累，有自己多年精耕细作的肥沃土壤，我们要做的就是到围墙之外，帮助这些生产商打造围墙外的私家花园。但这就要求我们有做管家的专业性及服务性，能帮助东家打造好自己的私家花园。
传统的生产商到消费者之间的距离是很长的，因为我们最终的商业目的是求而得之。我们需要考虑转变模型。既然我们定位是服务，不是销售，我们就考虑是不是可以采用这样的模型：从一个链形到环形的转变，把消费者和商家的距离缩短，商家和消费者可以面对面。
一个措施是线下到线上的时间维度穿越。我们在线下的营销人员，可能是工作8小时，但是有了线上同步的店可以延长工作时间。还有一个是线下到线上空间维度穿越。传统生产商的门店非常受限制，无法线上传播，如果传统门店上线，就可以在空间上进行直营传播。
而要想帮助东家做好O2O，管好私家花园，我认为两点比较重要：
1.东家要有品位。生产商要在自己家里做私家花园，而不是到别人那里做花园，这要求生产商不但舍得投入，还要措施得当。如外交官投入非常多，绩效考核措施也配套跟上。所有的线下门店对应到线上门店的销售，销售人员的提成是一样的，不会说线下更多或者线上更多。
2.管家要有专业性及服务精神。专业的技术加上全身心的服务才能称之为管家，管家为东家服务的过程要有长远合作的意愿和打算。它是一种生态，它是一个生态系统，不是固态的系统。
我们一直定位自己是传统行业穿越线上的时光机，是移动精品店的管家，我希望在未来能帮更多东家打造出更精美的私家花园。
唐人：传统渠道做电商先考虑这三个问题！
唐人 资深家居电商专家
线上下不来，线下上不去，到现在为止，这样的局面在家居行业基本上没有突破。为什么家居行业渠道做电商就中枪？实际上这是渠道做电商应该重点关注和思考的问题。
第一，传统渠道做电商为了什么？在2012年“双11”之后，我们还知道明年“双11”要增加多少销量，但2013年“双11”之后，大家都不知道做什么了，电商发展肯定有问题。线上有商城，线下有传统门店，这样能把O2O做起来吗？我到现在也没有发现线上的“O”在哪里！因为天猫代表的是品牌企业，电商不可能成为整个企业的“O”；移动支付是支付方式，也不能完成线上的“O”；微营销是整个O2O之间的，我觉得它是一个部分，不能成为全体。那线上的“O”在哪里？我们讲O2O是一个闭环，这个概念是错误的。闭环是线上的电商需要把流量拉回去，需要把钱收回去，才有这样的闭环，但从消费者角度来说，是不需要闭环的。
第二，线上线下双轨制还是一体化？企业做电商，基本上都是采取双轨制。为什么？因为双轨制线上有它的成本结构，就是整个业务结构，一个最突出的特点就是它的价格双轨。因为我们不能把线下的东西拿到线上卖，这样对传统渠道的打击很大。国美采用的仍然是双轨制，线上和线下的广告、产品都是分开走的；苏宁走一体化，但是一体化走得非常艰难，非常痛苦，把利润都打掉了。两种结构如何选择值得深思。
第三，如何实现一体化？渠道的一体化，实际上是它原有渠道的互联网化的概念。互联网化是什么？用户与用户之间的信息互动，用户与商户之间的信息互动。如果大家把信息互动的概念纳入互联网，所谓的线上这块，你就会发现不一定是卖东西。现在我们讲电商，讲到最后就是卖东西、开店，这种传统电商的概念，对我们企业发展电商是非常有害的，应该是传统企业的互联网化，应该是品牌互联网化、信息化的过程。
王彬沣：
N级市场下怎么把握O2O节奏？
王彬沣 中国软实力研究中心总经理 广东翼卡车联网副总裁
对于很多企业来说，传统的企业往往面临销售渠道多级化的问题。这个问题本来令管理者头疼，现在加上移动互联更加复杂。如果一个企业在多级市场都有生意，那么在我们拥抱互联网的时候，怎么面对O2O带来的大量概念和工具，在具体操作中又该如何应对呢？
第一，要正视N级市场的存在，找准位置，提升产品的服务。这里面有消费者需求的问题，有渠道的问题，有文化的问题，有组织的问题，必须要正视。一个O2O不能以点带面，也不能替代和颠覆，它是补充，是多元。O2O是今年红还是明年红，并不重要，因为归根结底来讲还是产品和服务，要在产品与服务里面解决渠道商和经销商的问题。在线上这么庞大的商城里面不要害怕，它就是“做小广告、收保护费、贩卖信息”，你尽管使用就可以了。
第二，守住底线，为存量和当下的价值买单，不要为未来的价值买单。要注意分辨互联网工具存续价值是什么，有很多我们现在就可以用。比如说微信，在过去，传统企业和一线离得很远，但现在我们可以通过微信和一线的人员沟通，可以把ERP导到微信里面，可以通过微信下订单，这些作用都非常好，都是眼前可以利用的存续价值。
第三，把握原则，我们要有新的队伍、新的文化，最好做增量。未来我们不要编制联合的部队，要成立小分工，他们要解决N级市场的产品问题。我建议找到增量市场，因为增量市场的产品形态和服务更有体验性，更能解决时下的问题。如果你玩得还是存量，一定要解决好渠道成本的问题，考虑该怎样跟原来的渠道成员分享利益。
O2O的转型必然痛苦，但浮云散尽，归根结底，尘归尘，土归土，煎饼果子还是煎饼果子，杜蕾斯还是杜蕾斯，穿越多屏，穿越N级市场，我们把自己做好，这才是传统企业的选择。
成林润：
传统企业做O2O的路径误区
成林润 欧克家食品战略顾问
我来谈谈传统企业做O2O的路径误区：
一、把O2O当成投资。因为经济环境的变化，很多企业就赶快上马电商，大投资，大手笔。但是你的本质是什么？新瓶装的旧东西！你的人员不懂互联网，他的思维、产品都是旧的，因为你关注的点不在这儿。你有没有考虑过执行的人怎么考核？是做什么收益？有什么权利拓展？资源有限，十有八九都不会成功。
二、把做电商当成赌博。一个朋友，在给国家上千亿元级的企业做年度战略咨询的时候发现，所谓电商就是简单粗暴的数字概念。那个企业电商去年做了10个亿，今年老板就要求做26个亿，一个字：赌！要资源给资源，要代价给代价。可老板并没有意识到这26亿要从哪里来，用什么产品实现。他觉得这不是他考虑的问题，能不能实现也不是他考虑的，这些都是你们电商部门的事！
三、把工具当成终极目标。O2O本质是什么？O2O本质是便利，是工具的性质，但很多传统企业却把O2O当成了为之奋斗的终极目标，结果就是电商变成了电脑销售员！
四、互联网商业只不过是一种有影响力的销售手段。这又是传统企业的误解，没有把它当成战略，更没有为之匹配相当的资源。于是就出现了企业内部各部门之间的不协调、不同步。只要不是一个事业部的，不管你是平台商，还是品牌服务商，只要产生利益冲突了，也不管是不是母公司，或者是一个投资人了，内部先干起来。这样下来流程数据肯定不一致，因为他们没有办法达成同步。
这几个问题是传统企业想转型，或者想引进O2O必须面对的问题，如果这些问题不能很好地解决，我建议你还是先放一放。
李天田：
企业组织要持续适应环境变革
李天田 中国软实力研究中心董事长
我讲一个真实的案例，海尔每天11：30～12：30要开一个会议，叫战略调频会。 大概有40多人参加，支持部门如财务、人力要来，核心骨干要来，高管团队要来，还有20多名基层员工。海尔现在在做一件事，他们要致力于把这个历时30年打造的7万人的传统大公司，通过互联网精神解体成小行星的联合，可能还有核心的海尔，但更多的是无数卫星围着核心行星运转，而不是金字塔结构，公司架构变成碎片化了。这是为了推动海尔发起的内部创拓计划。
海尔发起了一个活动叫创拓论点，每3个月，海尔以自己强大的品牌和PR能力，邀请国内外最优秀的VC到海尔，看他们内部的创拓项目。过去我们投资一个项目，就是看老板喜不喜欢，同事喜不喜欢，现在由VC当场决定投不投，VC投的项目海尔就投。每个项目海尔都不控股，股权比例根据对海尔资源的依赖程度调整，当你再融资时，海尔有跟投权利就可以了。大家认为公司的内核是海尔品牌，根本不是。有没有海尔集团不重要。这就是所谓的小宇宙概念。在这个过程中，对公司挑战最大的，不是愿不愿意在互联网上卖东西，而是你整个的组织能否适应这样的变革。
张瑞席有两句话：第一句，没有成功的企业，只有时代的企业，每个时代，每个背景都有浪潮之颠。第二句，他希望海尔在册员工越来越少，让海尔变成70万人的在线员工，大家通过互联网方式整合在一起。
不要认为危险来自于外部，凭我个人十几年的管理咨询经验看，任何一家死掉的企业都是自杀的，都是将机会给到面前，你的内部组织不能识别，更不能适应。互联网大潮面前，今天你用这个模式，明天你用新的模式，最重要的，你的组织和团队能不能持续适应各种各样的变革。
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