连锁零售业的物流一体化整合
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众所周知，物流是一项重要的活动，任何类型的企业或机构都会进行物流活动；物流网络结构就是确定商品由供货点到需求点流动的结构。在物流集成领域中，连锁零售业的物流网络结构与其它行业有着较大的差异之处。
从图1中可以看出连锁零售有其显著的特点：
1)零售店铺与物流配送中心是物流网络中两个关键节点。较之一般行业，零售店铺承担着更多的仓储功能，与物流配送中心的互动更为频繁；而不仅仅是Dc向门店辐射。
2)零售店铺存在三种基本业态(大型店、中型店、小型店)，其物流网络既有完全独立的部分，又有共享使用的部分。
因此，连锁零售业的物流网络应当基于店铺利益最大化的原则，通过物流配送中心的功能强化，实现物流事业整合，实现高新鲜度、高速度、高周转的无缝物流。
基于冈村多年以来在上海联华超市、联华便利、杭州联华、上海永乐、北京物美、九州通医药等诸多连锁零售业的成功项目经验，在物流集成过程中，连锁零售业的难点不在于如何设计与规划适当规模的物流配送中心，而在于如何将配送中心与店铺进行物流一体化整合。
店铺营销整合
连锁零售店铺会经常开展各种各样的促销活动，店铺营销的目的在于利用各种有效的方法和手段，使消费者了解和注意所销售的商品、激发消费者的购买欲望，并促使其实现最终的购买行为。过去，连锁零售商对店铺促销投入了大量的人力、物力，然而许多促销活动的结果并不令人满意。究其原因，正是忽略了物流与市场营销的内在联系，将物流与营销各自为政。
店铺营销与物流配送中心的整合，首先就是要将店铺促销从突发转化为计划，使配送中心得以及早准货，充分准备，避免销售损失。
如图2所示的营销计划，以周为单位，并制定月营销计划、季度营销计划、半年度营销计划以及年总计划。在营销计划中应尽量明确销售日、陈列日、商品送货日、固定价格变更日、宣传派发日等信息。这些日期，对配送中心的作业影响是非常巨大的，因此需要将这些计划信息在ERP系统中进行系统化管理，使每个相关部门尤其是物流中心，可以第一时间掌握最新情况，做好完全准备。
其次，物流中心应当根据不同的促销策略明确其管理重点，提升其管理水平。
例如，店铺基于节假日的促销，由于重大节假日客流量大、购买力强，非常容易存在断货或缺货现象，也非常容易造成囤货滞销积压现象，因而配送中心对库存的控制与管理就必须高度敏感。
又如，店铺基于市场变化的促销，譬如社会热点(如奥运会)、换季、品牌主题活动或者新品上市等，经常会大量使用赠送品、捆绑品，势必需要配送中心加强对附加商品与新品的管理力度。
再如，店铺基于库存清理的促销，由于为了迅速清理库存回收资金、或商品的保质期不佳、或因进货量太大造成大量库存积压，就需要配送中心可以精确掌握各个店铺的库存，做好有效的配送中心与店铺、店铺与店铺问的库存调拨管理。
由此可见，在连锁零售业中，物流与店铺营销的一体化整合，是店铺营销成功的有效保障；而成功的店铺营销也对物流提出了更高的要求，促进了物流管理工作，降低了企业的物流总成本。
店铺采购整合
连锁店铺采购的商品小部分由供货商直送，绝大部分由物流配送中心配送。如果能够基于物流能力的提升与物流成本的降低，基于配送中心与店铺的物流一体化整合，店铺订货模式就需要进一步改进。
1．店铺订货单位的改变
不规范的订货单位会大大增加配送中心的供货压力，如某品牌矿泉水在配送中心是通过型作业模式，存放于地打货位，快进快出。而店铺订购时，往往以瓶为单位，折合到箱数如3箱2瓶。配送中心则不得不拆零发货，大大降低库内作业效率。一旦基于店铺与物流中心的协作的思想，就应当规范商品的订货单位。表面看似乎限制了店铺订货的随意性，损害了店铺的利益，实质上是双赢的结局。对店铺，其库存可以合理化、进货作业合理化：对配送中心，其配送难度可以降低、配送效率得到提升。
2．店铺订货模式的改变
店铺订货有着各种各样的管理手段与技巧，需要综合考虑据其店内陈列排面、库存状况、销售回转、安全库存、促销品项、季节性、节假日、气候等情况才能计算出应订货的品项及数量。而目前店铺的订货模式，通常是允许所有门店每天、全部品类可以一次甚至多次订货。
零售业者对订货的时间与次数不做限制，主要是为了避免缺货现象、避免销售损失。但是，频繁订货与随意订货所造成的店铺依赖与责任不明，使得店铺不愿意下功夫去改善库存管理，使得店铺库存往往一方面居高不下，另一方面又频繁缺货。而与此同时，配送中心又往往疲于奔命。高频率、小批量的要货大大降低了配送中心的运作效率。
而事实上，店铺订货的合理、规范、计划既可促进店铺库存的管理，降低库存量，减少缺货，也可降低配送中心的劳动强度与难度。另外，此订货模式可辅助绿色通道的紧急订货方式，以对应店铺的偶发事件订货。同时，随着店铺库存管理的不断强化与合理，偶发事件的概率也将逐步趋缓。
店铺订货模式趋向规范与计划，对比如图3。
其三，订货响应时间的改变。
零售店铺注重的是配送响应时间，要求配送响应时间可以愈来愈短，响应速度可以愈来愈快，甚至期望可以达到从订货到配送2小时内完成。事实上，看似配送响应率非常高，配送中心可以在极短的时间内完成配送甚至随时送货，但是对企业整体而言，配送成本难以下降，配送质量难以提高，店铺的高库存与缺货现象也无法避免，企业利润空间有限。因此，合理的订单响应并不是一味追求快速配送，而是基于店铺与物流中心的协作，追求店铺无缺货的情况下的低成本高效配送。
店铺收货整合
通常，收货流程定义为门店到货、卸货为开始，入后仓、上货架为结束。具体的作业环节包括卸货、验收、上架，及过程中的信息处理。店铺在其运营管理过程中，都会对收货作业流程制定细致、严格的规定，在此不作赘述。然而，诸如点货不清、少收货、退错货的现象还是不断困扰着门店管理者。
因而，以一个更高、更广泛地视角来看，店铺收货应当不单单是店铺的工作，收货效率与准确率的提升并不能仅靠店铺一己之力，而是需要配送中心的全力配合。
1．时间的配合
由于门店所处的地理位置不同，对配送中心的送货时间点有各种不同的具体要求。如某社区店位于社区中央，6：00:8：00点不允许大型车辆驶入小区，因此配送中心就不能以配送时间段+配送区域进行配送线路的划分调度，而应当充分考虑到店铺个体的可接收时问，进行合理的线路安排。
2．车辆的配合
由于门店所处的道路情况、停车卸货场地不同，对配送中心的车辆有各种不同的具体要求。如某门店停车场地狭小，10吨车辆无法转弯、停靠，而其空间布局又缺少改造的可能，配送中心不得不配合门店，以5吨车辆进行分批送货。
3．信息预告知的配合
在门店到货之前，配送中心如果可以将准确的送货信息，包括所履行订单内容、实际配送内容、未配送情况一览、预计到达时间等信息及时有效地传递给门店，则可大大加快门店的收货时间，提高收货准确率。并且，门店的收货预约制度更可适用于供应商直送模式。
与此相对，配送中心对店铺的全力配合，不仅有利于店铺，更有利于配送中心本身。
1．缩短配送时间。
门店的收货所需时间等于配送的等待时间，收货时间越短，则配送停留时间越少。门店收货时间的节约，就是物流配送时间的节约。
2．便于退换货。
由于店铺与配送中心的高度协作，可安排送货车辆在送货的同时运送回待退换货的商品，而不需要单独约定时间，以单独的车辆进行退换品的运输。
当店铺与配送中心信任程度更高，协作更为紧密之时，可以逐步将门店收货流程免去。配送中心送货后，门店直接存入后仓或置于货架。这将成为零售业的管理趋势，既给配送准确率带来了一定的挑战，也给配送效率提升带来了跨时代的动力源泉。
综上所述，现代化的连锁零售业的物流管理，难点与重点在于将零售店铺与配送中心进行物流一体化的整合，既要谋求店铺利益最大化，也要追求企业整体性物流成本的最小化，并且取得两者的平衡。这既要依托企业信息化水平的不断提高。更需要依赖企业物流管理水平的不断提升，将物流视为企业内跨部门的职能，才能真正实现连锁零售业的物流一体化整合。