李开复:创新改变世界
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祖籍四川，生于台湾，11岁的“留学生”，奥巴马的大学同学，26岁的副教授，33岁的苹果副总裁，谷歌中国的创始人，他的传奇经历，成为青年一代的励志故事。辞职离开谷歌到出版自传，再到自己创业，成功的商业奇才和青年的人生楷模。
他就是创新工场董事长兼首席执行官李开复，一个创新商业帝国的奠基者，本期客座总编辑将为我们分享他创新和管理的精彩观点。
走好自己的每一步选择
在很多人看来，在开办创新工场之前的我已经实现了个人职业的成功，但我认为一个人的价值不在于拥有多少，关键在于他能够留下多少。“开复，你是想一辈子写一堆像废纸一样的学术论文呢？还是想用产品改变世界？”这是当时苹果公司副总裁戴夫·耐格尔向我发出的加入邀请，也正是这句话点燃了我心中多年“世界因你不同”的梦想。于是，我放弃了对终身教授职位追求，做出了职业生涯中的第一个重要选择，而这次选择也奠定了我今后的发展道路。直到后来加入微软、谷歌等世界顶级公司，我都相信在每一个选择背后都隐藏着一个新的世界。
我曾经有过在中国创建一所一流的私立大学，终日和年轻人打交道的梦想，但由于种种原因未能实现，不过我从谷歌前大中华区总裁的职位上离职后创立了创新工场，为年轻人创业提供天使投资。希望创新工场能够作为一个推动中国科技创业文化和发展模式演进的关键力量，而理想则是让年轻人的创业成本更低，创业成功率更高，甚至想让创业者们拥有创新工场所推崇的更好的企业文化。随着工作的推进，我发现帮助他人实现他们的梦想，是唯一比实现自己的梦想更有意义的事情。我越来越相信，当一个人已完成很多梦想后，更大的愿望就是帮助年轻人去圆梦。这比个人的单独成功更具有意义，也可将个人的力量尽可能地放至最大。
创新一定要符合用户的需要
我一直认为创新不一定意味着要开发出革命性的产品，但一定要符合用户的需要，毕竟重复的劳动是毫无意义的。从我最熟悉的互联网发展历程中不难看出，很多荣誉的第一个“吃蟹者”往往不是笑到最后的赢家。诸如Mosaic发明了浏览器，但IE却是赢家；LexisNexis很早就做了搜索，但谷歌却是赢家，因此重点是谁能在正确的时机把技术做到普及。
其实很多人对创新这个理念都有一种错误的认识，认为创新就是一种科学，只有写论文，拿专利，得诺贝尔奖才是创新。其实我认为创新就在我们身边，每个人都可以去创新。创新可以有多种模式，不仅是学术型创新，每个企业也都有很多的创新机会。我认为更有价值的创新是商业模式的创新、运营的创新或者跨领域的创新，是应用的创新，是对用户有价值的创新。
如果去过苹果的商店，不妨看看那里的楼梯，这个楼梯是乔布斯的个人发明。如果你仔细看会发现这个楼梯是一个旋转、透明且没有钉子的楼梯。我并不知道楼梯的成本是多少，但乔布斯用这种方式来打动消费者。消费者进店看了之后一开始并不觉得这是了不起的楼梯，但走的时候才真的有感觉。其实乔布斯和苹果的每一个细节都是这么琢磨出来的，因此我觉得创新其实真的不仅仅是科技领域，也是一个商业模式，包括运营、配送、品牌等每一个细节都可以创新。
几乎任何一个行业都并非完全垄断，因此都有很多的机会去超越，且如今的市场已经是三维或四维甚至更多维度，创新者总能找到自己的位置，甚至还可以去专注做一件领域巨头不特别关注或擅长的事情，或寻找一个由于环境突然改变而导致的范式转移机会。比如过去业内都认为网络视频做不起来，但Youtube把握了网络速度提升的时机，一举获得了成功。
重视文化和使命
管理者千万不要认为企业的使命文化是空的，我的职业经历告诉自己，公司的使命可以让员工的工作成为一种动力。当他遇到重大疑惑时，可用使命来帮他决策。假如一个名企业的高管在面对巨大挑战时，往往公司的使命会告诉他正确的答案。
除去企业使命这个硬指标之外，软指标是指企业的文化，就是在这个企业中应该如何做事情。在创新工场的我扮演着投资者的角色，但我的定位是与创业者共进退，成为共同的创业者和伙伴。假如一个创业者来到创新工场创业，当他在很艰苦，可能还又热又臭的办公室工作时，我李开复却坐在巨大办公室里看着北京最好的风景，这样绝对不合适。因为如果这样，那么传播的文化就是投资者高高在上，创业者低低在下，那么我们的目标离破产就不远了。
我的办公室没有墙壁，全部用玻璃围成，因为我强调透明，平等和公正，因此管理者如果能够以身作则，那么员工才会相信，而也只有同甘共苦，才能彼此信任。如何把使命连接到每个人的工作中非常重要，一个公司的使命应该落实到每一个人。从每年的公司总目标，再到每个部门的目标，直至部门经理、团队以及每个员工的目标。我在谷歌、微软学到就是每个人要有明确的目标，因为个人目标加起来就是团队目标，而团队目标加起来就是公司目标。
我不太赞成把公司使命当成一个口号挂在墙上，随后强迫每个员工上班都念一遍。虽然这可能是一个公司的习惯，也没有太大的坏处，但这么做其实绝对不够。员工更希望看到的是管理者有没有以身作则。
管理是学会适当地放权
在我认为，人才的标准从来都不是一成不变的。远在东方的战国时代和西方的骑士时代，最受器重的是力敌万夫的勇士和巧舌善辩的谋臣；在中国的科举时代里，靠着“死记硬背”和“八股文章”而金榜题名的书生最容易出人头地；在西方工业革命风起云涌的日子里，善于用机器的力量改变世界的发明家以及那些精通专业、埋头苦干的工程师成了所有人才中的佼佼者；即便是刚过去的20世纪，大多数企业对人才的要求还停留在专注、勤奋、诚实、服从等个体层面。
弹指一挥间，21世纪已来到我们的身边。在今天这个机遇稍纵即逝，环境瞬息万变的世界里，更多的人拥有了选择和决策的权利，更多的人需要在不断学习和不断创新中完善自己，也有更多的人拥有了足够自己施展才能和抱负的空间。因此，大多数人的工作不再是重复的机械劳动，也不再是单打独斗式的发明与创造，我认为现在的人们需要更多的独立思考、自主决策，也需要更加紧密地与他人沟通、合作。
一个企业成功与否取决于人。柳传志曾说过领导者是1，员工是0，0和1的组合非常重要，如果没有1的话0也就没有了意义。所以在这样的前提下，企业要去找最好的人，怎么找最好的人，怎么让他留下来，怎么让不好的人走掉，还有把每个人放到应该放到的位置上等问题都值得深思。
在我的管理生涯中，我领悟到放权的重要性，一直在尝试不断放权给员工，也希望员工能真正理解和相信我的放权。虽然中国的很多员工并没有接受放权的习惯，有些员工甚至不相信管理者的放权，担心放权后自己反而做不好。但是，我在谷歌中国工作时就不断提醒员工，要相信在你自己的领域里，你比我懂得多。你的责任就是排除一切干扰，做成你想要做的事，包括我对你的干扰。
我目前创办的创新工场中，一脉相承的仍然是“自由、平等、真诚”的企业文化。这也是我多年来所负责的每一个机构的共同特点，在一个自由、真诚、平等的机构里，每一个人深深地互信、互助、互重，无论资格、级别，每一个人都能够直接对任何人提出他的想法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做的。在我的机构里，我不容忍官僚作风，不容忍傲慢作风，更不容忍明争暗斗。
用和你一样优秀的人工作
我一直记得一个很简单的管理心得，就是找人像开车一样，假设企业是一辆车，那么把最棒的人拉到车上后，还要让他坐到该坐的位置上。我以前在微软的时曾经遇见一个很棒的技术天才，他对公司的贡献非常多，直至升任中层，但这个人仅是一个超级天才的工程师，真正走上领导岗位时，其实并不尽如人意。他随时管着人家做什么，事必躬亲，并没有真正做好管理的工作。因此，我一直认为管理更需要的是情商，好比是把人请到车上来，就一定要放在合适的位置上。
可能每个企业都希望把每个员工都永远留下来，但现在早已不适用。假设一条有100名乘客的大船快沉了，但只有5个人能坐上救生艇，那么这5个人就是你不管用什么方式都要留下的员工，而另外95个人，可能就是你不能或不一定要想办法去留住的人，也是正常的市场现象。当你的企业规模越来越大时，管理者可能会产生怕别人超越自己的心态，那么请记住：一流的人雇一流的人，二流的人雇三流的人。特别重要点是要吸引住一流的人。简而言之，什么是管理真谛，管理就是用和你一样优秀的人工作，然后用你想的对的方法来管理他们。
李开复，计算机科学专家，美国电气和电子工程师协会院士。曾任谷歌全球副总裁兼大中华区总裁，微软公司全球副总裁、微软中国研究院(现为微软亚洲研究院)院长、苹果电脑公司副总裁等职。但其影响不仅仅在计算机领域，其《做最好的自己》、《与未来同行》、《一网情深》著述，在全国影响极大。现任创新工场董事长兼首席执行官，“我学网”理事长。