平衡记分卡在战略管控模式下子公司绩效考核中的应用设计
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集团对子公司绩效考核方案的选择，实际上是集团对子公司管理体制与管理模式的选择，是集团经营管理理念的体现。目前，国内学者认为，企业集团管控的主体主要有集团总部、集团母公司、控股公司、集团公司等概念。
集团对子公司的管控模式基于集分权程度不同分成三种类型：（1）投资管控模式，主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。（2）战略管控模式，主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。（3）操作管控模式，主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。
战略管控模式的主要特点是“抓大放小”，即集团公司负责整个集团的战略规划、领导班子建设和绩效考核等重要工作。集团公司要求子公司的重大决策必须与集团公司和其他利益相关部门达成一致。战略管控模式也可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。国际上很多企业集团采用了或正在转向这种管控模式，如英国石油、壳牌石油、飞利浦、丰田、松下、奔驰、佳能、爱默生、联合利华公司等。
以集团公司未来发展战略为导向，构建以财务信息为主、兼顾非财务信息的子公司绩效考核框架，对推进子公司改善管理，确保整个集团公司协调持续发展具有重大意义。
（一）平衡记分卡简介
平衡记分卡（简称BSC）于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（David Norton）所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究而提出的一种绩效评价体系。
平衡记分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡记分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
（二）公司绩效考核的发展趋势
1.20世纪70年代，企业普遍利用财务指标作为衡量绩效的全部内容。2.20世纪80年代，应用目标管理法，根据一定时期内企业的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为衡量企业绩效的标准。3.20世纪90年代，应用的关键绩效指标法（KPI）是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，建立明确的切实可行的关键绩效指标是做好绩效管理的关键。4.近年来，倾向于采用反映公司营运状况和竞争力的平衡记分卡法。BSC是绩效管理中的一种新思路，核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡；有21%的企业对平衡记分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡记分卡。平衡记分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡记分卡已经进入了推广与应用的时代。
（三）实施平衡记分卡进行绩效考核的优势
1.克服财务评估方法的短期行为；2.使整个集团行动一致，服务于战略目标；3.能有效地将集团战略转化为各子公司的绩效指标和行动；4.有助于各级员工对集团目标和战略的沟通和理解；5.利于公司和员工的学习成长和核心能力的培养；6.实现集团长远发展；7.通过实施BSC，提高集团整体管理水平。
三、战略管控型子公司绩效考核体系的设计与应用
战略管控型子公司绩效考核评价系统是配合集团公司战略的实施而设计的，应当反映集团公司战略方向，指引奋斗方向，层层落实推进公司战略实现，促进集团公司整体业绩提升。
（一）考核体系设计原则
1.根据集团公司总体战略目标对子公司进行考核，子公司内部各部门的考核由子公司自己负责；2.年中考核与年终考核相结合；3.考核指标应全面、简单、有效，保障战略目标实现；4.执行偏差分析，进行奖惩。
（二）子公司绩效考核要实现的目标
1.树立市场导向的经营管理理念，提升企业竞争力，激励子公司不断创造良好业绩，促进集团战略目标的实现；2.规范管理，明确权责，形成科学的激励的约束机制，加强对子公司的管理，提高执行力，提升基础管理能力；3.为薪酬管理、经营管理队伍建设等人力资源管理提供合理依据，用激励的方法调动子公司及其员工积极性，促使企业战略得以顺利实施。
（三）子公司绩效考核指标的选择
战略管控型集团公司在选择子公司绩效考核指标时应首先对集团公司的发展战略和经营目标进行分解，并帮助子公司充分理解集团战略，保证子公司设定的战略目标与集团公司整体战略协调一致，再按财务、运营、客户、学习和成长四个维度来确定子公司考核的关键绩效指标（KPI），具体流程如图1所示。
以制造业集团公司为例，举例说明选择绩效指标时需考虑的关键因素以及指标权重，详细如表1。
（四）考核体系的实施流程设计
在子公司绩效考核的实施过程中，设计人员应根据考核过程中发现的问题和反馈结果对子公司考核指标进行调整和修正，不断完善子公司绩效考核评价体系使其更为有效的适应集团整体考核要求。一份典型的平衡记分卡需要5-6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。子公司绩效考核实施流程图如图2。
（五）考核结果的运用
集团公司和子公司针对子公司绩效考核结果采取相应的改进措施以及对下一年考核标准和内容进行调整，集团公司根据考核结果对子公司实施相应的奖惩，详细内容如表2。
参考文献：
[1]杨超平.平衡记分卡及其在国内企业应用中存在的问题探析[J].上海社会科学院，2007.
[2]张东风，陈登平，张东红.卓越绩效管理范式研究：核心理论、技法与典范案例[M].人民出版社，2008（9）.
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[4]蒋晓宁，黄喆.从金融危机引发的思考——对平衡记分卡的一些改善[J].今日财富，2010（4）.
[5]Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd 2003.