实施“两全、双挂、三线”,提升企业精细化管理水平
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摘 要 企业内部要形成有效的激励、约束和监督机制，一定要建立健全企业目标责任体系、员工业绩考核评价体系。以“两全、双挂、三线”为抓手，提升精细化管理水平，全面提升企业的文化实力、管控能力和“严、细、实、精、准、全”的管理水平，以推进企业和员工的共同发展。
关键词 企业；精细化；管理水平
中图分类号 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2012）80-0067-02
企业内部要形成有效的激励、约束和监督机制，一定要建立健全企业目标责任体系、员工业绩考核评价体系。以“两全、双挂、三线”为抓手，提升精细化管理水平，全面提升企业的文化实力、管控能力和“严、细、实、精、准、全”的管理水平，以推进企业和员工的共同发展。
1 “两全、双挂、三线”是科学化、规范化的业绩考核体系
1.1“两全、双挂、三线”考核机制是系统化工程
“两全”是指“全面责任管理，全员业绩考核”；“双挂”是指业绩考核结果与薪酬分配、岗位职务变动“双挂钩”；“三线”是指各项业绩考核指标均设置创新线、目标线和基准线。
业绩考核内容包括关键考核指标（以下简称KPI）、关键任务、执行力评价和岗位加减分等考核项。业绩考核遵循下列原则：坚持上下对接、压力传递；坚持对标一流、责任倒逼；坚持区分差异、分级分类；坚持业绩双挂、激励有效；坚持公平公正、阳光操作。
要采取灵活的考核模型定制模式，可由KPI、关键任务、执行力评价、加减分等考核项任意组合来定制，并可按照各考核项的重要程度动态平衡各考核项之间的权重关系。
1.2考核结果应用于薪酬激励，并与岗位调整挂钩
电力企业中，工资总额按性质划分为三部分，包括基本工资、业绩考核工资、单项奖金组成。基本工资和单项奖金按企业有关规定执行。业绩考核工资是实现“两全、双挂、三线”考核的有机组成部分，是对业绩考核结果的重要应用，实现业绩考核工资的合理分配是激励员工提升素质、尽责履职、岗位成才的重要基础。
业绩考核结果与岗位调整挂钩有较强的说服力。建立绩效比指标，衡量不同岗位人员的绩效表现，并纳入员工绩效档案，作为员工竞争上岗的重要依据，个人绩效成绩优秀的员工，要优先纳入后备干部进行重点培养。
2.1 KPI指标的科学设定，主导着整个过程的实施
对各部门及其所属部门的考核采取KPI与关键任务相结合的模式进行考核。对岗位采取KPI、关键任务、岗位加减分和年度执行力评价的模式进行考核。其中企业副职领导采取与企业考核得分、分管部门考核得分、协管部门考核得分和上级专项考核得分相关联的考核模式；中层管理人员采取与部门考核得分与执行力评价相结合的考核模式。
KPI的设定要遵循以下原则：
一是体现存在价值。在设计KPI体系时，要找到与企业战略相关、与企业效益指标、与企业重大业务事项相关、与自身不可替代作用相关的指标。通过这些指标，要充分体现出企业、部门、岗位的存在价值。
二是体现导向性。一是通过指标和指标权重的设定，引导本单位、本部门、本岗位向重点工作的倾向性，提高对关键性任务的关注度。二是通过指标和指标权重的设定，引导对“责权对等”的关注，防止出现越级管理。
三是体现分责制。指标设定和权重的确定，要细化责任、分清责任。要严格区分直接责任事项、连带责任事项、免除责任事项。
四是体现对冲性。让指标之间相互制约和对冲，变上下博弈为自我博弈，减少考核的片面性因素。
五是体现风险在控。将企业层面的所有重大风险点都落实主导责任单位、部门或岗位，并设计指标纳入考核，体现全面风险管理。
六是体现分级设计。按照三级管理体制进行分级设计，遵循谁设计谁考核的原则。
2.2各级KPI的设定是相互关联、相互依托的
1）企业级KPI设计。企业级KPI，涵盖到生产、经营、管理、党群等各个专业领域，企业级KPI也是部门级KPI、岗位级KPI制定的主要依据；
2）部门级KPI的设计主要来源于三个方面：一是对企业级KPI的进一步分解；二是针对其它部门的需求；三是本部门职责的细化。部门级KPI设计在指标界定中要采取三个收集渠道；
一是企业级KPI的分解指标。即将企业级KPI指标分解到相应部门；
二是通过对部门利益相关方的分析获得。即根据各部门对其他部门的期望和要求，制定的部门之间的相关考核指标；
三是部门职能细化。确定部门职能分解，要和企业管理流程相一致，可从流程绩效分解的角度展开，即从时间、成本、数量、质量、风险五个方面推导指标。
3）岗位级KPI设计主要来源于两个方面，一是部门级KPI的进一步分解；二是岗位职责的细化。针对每个岗位的业务和职责，找出针对每位员工的岗位级KPI，并且按照“3W”进行定位，解决“我是谁”、“我在哪”、“我去哪”的问题；
4）确认“三值”。针对部门级、岗位级的KPI，确认“创新值”、“目标值”、“基准值”。“三值”对应“三线”，即：“创新线”、“目标线”、“基准线”。确定“三线”，要坚持同类可比、先横后纵、优字当头、上下对接四项原则，依照具体情况进行具体分析， “三线”值必须能够量化，对应分值为：创新线150分、目标线100分、基准线50分。
通过“三线”把指标的取值区域划分为高于创新值、目标值与创新值之间、基准值与目标值之间、低于基准值四个区间，在每一个区间内采用线性插值法进行分值折算。
2.3部门业绩考核是KPI和关键任务相结合的结果
部门的业绩考核采取月度考核和年度考核相结合的方式进行，月度指标完成情况与部门月度业绩考核工资挂钩，年度指标完成情况与部门年度绩效和部门领导责任制挂钩。
按照全面责任管理、全面预算管理和全面风险管理的要求，选取最能体现各部门存在价值和各部门主要职责的指标作为各部门的KPI。根据各部门承担关键考核指标的责任大小和关键程度，设定各单项关键考核指标的权重。
关键任务是指工作完成结果不能用数据去衡量的关键性工作任务。关键任务的考核采取关键任务考核责任主体评价的方式来计算任务得分，关键任务的评价分别从质量、进度和创新程度三个方面来打分计算，计算结果在0～150分之间。
按照“对标一流、对标挖潜、对标创造”的要求，设定KPI “三线值”，分别为创新值、目标值和基准值。 完成单项业绩考核指标基准值得50分，完成单项业绩考核指标目标值得100分，完成单项业绩考核指标创新值得150分。
中层管理人员实行年度业绩考核，根据本部门业绩考核成绩得分和中层管理人员的执行力评价得分，加权平均后形成中层管理人员的年度业绩考核得分。中层正职的执行力由厂党政正职、分管副职和协管副职评价；中层副职执行力由分管副职、协管副职和部门正职评价，各评价人分别赋予不同的权重。
2.4员工业绩考核为综合考核结果
员工月度业绩考核成绩为岗位 KPI考核得分、岗位关键任务考核得分的加权平均分与岗位加减分汇总得出。其中岗位KPI和岗位关键任务的权重由各部门自行确定，岗位加减分作为对员工岗位KPI和岗位关键任务考核的补充各部门要根据本部门的实际情况酌情使用。
员工年度业绩考核得分为部门年度业绩考核成绩、员工月度业绩考核成绩的年度数学平均分、岗位年度KPI考核得分加权平均和年度执行力评价得分的加权平均分。其中各考核项的权重由本部门自行确定；员工执行力由本部门党政正职、副职、班组长或专业组长评价，各评价人分别赋予不同的权重。
总之，通过建立全新的“两全、双挂、三线”考核机制，大力推行精确定位、精细管理和精准考核，能够强化员工的责任意识、对标意识、创新意识，增强各部门及基层单位的执行力、履职力、创造力，促进科学发展，实现责权利的统一。