潘石屹的大麻烦

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潘石屹的大麻烦

顶尖“销售员”潘石屹想做一个足够稳健的香港式地产大亨，但转型一年以来遭遇的现实，却会随时给他重复一击。

关于潘石屹，有一个细节被反复提起：认识张欣4天后，他便向其求婚；4个月后，就与其同居结婚。张欣评价说：“他对机会非常敏感。”而潘石屹的老朋友、阳光100董事长易小迪更直言不讳，他具有令人惊讶的直觉和渗透到骨子里的求快风格。

这种风格也体现在潘石屹的企业经营思路上。SOHO中国成立19年来，其成功就建立在这种“小、快、灵”的基础上：高价收购、开发核心商业项目，以散售模式回收资金，快速回笼。依靠这种模式，SOHO中国在地产界做得风生水起。2006年至2009年，SOHO中国连续四年被《财富》杂志评为中国“最受赞赏的公司”。

不过从去年8月开始，潘石屹决定做出改变，宣布SOHO中国从“开发―销售”到“开发―持有”商业模式转型，以获得长期物业增值。这也就意味着，作为SOHO最顶尖“销售员”的潘石屹，现在转行做起了“包租公”，不再依靠卖楼生存，转为收取租金。通常，这是香港的新世界、太古这类老牌地产大亨钟爱的生意，它回报持续、稳定，但所耗费的资金和商业管理的复杂程度都令人望而生畏。

时至今日，距离潘石屹宣布转型已经过去了一年多，现实与理想的差距，已给了他重重一击。

SOHO中国今年上半年的财报看起来不赖：收入25亿元，同比翻番；净利润增长242%，达21亿元；核心净利润（不含投资物业评估增值）为5.37亿元，同比增长130%，核心纯利润率约为22%。

财报出来后，潘石屹迫不及待地宣布：“SOHO中国的转型成功了。”但一项不可忽视的关键数据是，转型这段时间以来SOHO中国的租金收入仅为8600万元，占其25亿元收入的约3%左右。也就是说，SOHO中国业绩的良好表现，主要来源于销售而非出租。

看起来，潘石屹所谓“转型成功”只是假象，而距离他之前接受采访时所言“2015年时，SOHO中国的收入主要靠租金”，还有更长的一段路要走。

然而，对于潘石屹和他的SOHO中国来说，转型过程中遇到的麻烦远不止于此。

抛弃“最宝贵的财富”

由散售转为自持这样的转型过程无疑意味着，以前SOHO中国赖以生存的销售员将再无用武之地，“销售员”小潘在给自己“洗脑”的同时，必须给这些员工一个合理的安置。

“断腕式”行动发生在6月30日，在北京望京SOHO售楼处和上海东海广场的办公室里，销售员们接到了销售部解散的通知。

作为销售总监，单涛在去年8月就收到了转型的正式通知。彼时，潘石屹召集数十位销售总监召开晨会。在晨会上，他第一次告诉大家，SOHO中国将从散售转为持有。

“怎么可能转型？当时我都懵了，SOHO的所有公司架构都是为销售服务。”单涛说，当他听到潘石屹宣布这一消息时，“就跟做梦一样”。

紧接着，单涛就接到了望京SOHO 3号楼不再销售的通知。这时，单涛才意识到潘石屹是动真格的。与此同时，他还得对手下的销售员做安抚工作。他告诉大家，趁现在还有尾楼，抓紧销售，挣最后一笔钱。

6月30日，面对人走楼空的场景，单涛感到了些许凄凉：“那么大的一家公司，突然说没人就没人了。”当天下午，他在望京SOHO售楼处一个人坐了半个小时。两年前，单涛加入SOHO中国。在此之前，他开了一家中介公司，但不久就因经验不足而关门。他是潘石屹的粉丝，于是就来投奔SOHO中国。他的微博、微信头像都是与潘石屹的合影，甚至他的手机屏幕上也是一张潘石屹带着标志性微笑的照片。

“人不能总怀旧，在SOHO中国大家确实都赚到钱了。”单涛理解潘石屹的难处，在SOHO的两年内，他因业绩出色很快就升为总监。“在这两年里，我经历了SOHO最疯狂的转型，比在其他地方工作六七年经历的都多。”

不仅是单涛，SOHO中国北京与上海各300多名销售员都面临着同样的别离。潘石屹给他们指出了一条路：总监级别的人可以出来成立中介公司，SOHO租赁与销售业务，SOHO给其“席位”。然后，对每位员工每月补助1000多元。同样，总监们成立的公司将会与其他行一起实行“末位淘汰制”。

当然，大部分的销售总监都选择了成立公司，并尽量劝说自己的销售员加盟。而对余下的销售员，潘石屹让他们负责SOHO中国的租赁业务。

“公司到了一定时机一定要转型，公司要不转型，总是顺着性子往下走，多少公司走走就没了。”潘石屹在去年接受《财经天下》周刊采访时说，高峰期北京房地产界有32个总经理和董事长来自他的公司，但现在，他们一个都没有了。“这是因为他们墨守陈规。”潘石屹希望，销售员能理解公司的决策。

销售部解散后，王冰在银河SOHO成立了中介公司，负责银河SOHO以及周边写字楼与商铺的租赁业务。提起6月30日的销售部解散，他仍有怨气。

在王冰来看，潘石屹解散销售部，等于间接开除了这些员工，因为这些总监及销售员一旦自己成立公司，开不了单没有业绩就会自动关门，与SOHO没有任何关系。但如果是SOHO开除这些员工是需要赔偿一大笔钱的。以2010年SOHO中国解散租务部为例，基层员工获赔3万至5万元，而总监级别的要获赔17万元左右，这对SOHO来说是一笔巨大的支出。

想要转型，潘石屹除了准备好充足的现金，还要有牺牲精神――尽管销售员是SOHO中国最宝贵的财富。

现金流考验

过去19年快速发展的SOHO中国，突然掉头转向，开始急速转型，显然，对于过于急迫的潘石屹来说，前方等待的会是一个又一个大麻烦，而资金问题首当其冲。

十一期间，刘勇在上海转了一圈，他看到SOHO中国在上海古北、虹桥、天山路等地的项目已经在动工，甚至正在与复兴集团打官司的外滩8-1项目也在风风火火地兴建。

“资金问题将会是SOHO最大的挑战，那么多项目，战线拉得太长，每个项目都需要持续投入。”这位SOHO中国原销售总监说。今年3月份，销售完中山广场的项目后，他加入了原SOHO中国运营总裁苏鑫的高和投资。

目前，SOHO中国在建的项目高达12个（主要以上海为主，北京仅为望京SOHO），所以未来几年SOHO需要大量的现金流来支撑在建项目的需求。一直以来，散售获得的现金流是支撑SOHO扩张的最重要保证，不过眼下，SOHO可以销售的项目却寥寥无几：银峰SOHO已经销售98%，SOHO中山广场销售了72%，银河SOHO已经全部售罄（自持150套写字楼或商铺）。

尽管潘石屹曾豪言，SOHO有足够的现金流可以保证度过转型期，但现在看来，他面临的挑战比想象中严峻。

根据今年上半年的半年报显示，SOHO中国拥有现金152亿元，净负债率为14%。现在在建和未来需要建设的大概有170万平方米，如果按照上海建安每平方米3000元估算，其建设资金需要50多亿元，而如果再加上装修等费用，其现金流将耗去一大半。

更为重要的是，尽管SOHO中国手持150多亿元现金，但它依然会在北京、上海继续拿地。这也就意味着，如果SOHO想要全部持有各大地产项目的话，资金将是个非常大的考验。

雪上加霜的是，宣布转型以来，被潘石屹寄予厚望的租金收入并不乐观。

以SOHO第一个自持项目上海世纪广场为例，附近老楼居多，依靠临近期货交易所的便利，其50%的空间被期货交易所租赁。但最开始时，其价格为每天每平方米9元，出租率仅为60%，后来降为每天每平方米7.5元才达到满租。

而北京的银河SOHO情况更不乐观，据《财经天下》周刊多方调查，其写字楼出租率在60%左右，远低于北京CBD近乎满租的平均线。而其8万多平方米的商业办公场所，仅租出去6000平方米，客户主要是渤海银行、广发银行以及几家中介公司，出租率仅为7%左右。

之前，曾有家台湾商业运营公司想整体收购银河SOHO 8万多平方米商业区，对其统一招商经营。这家台湾公司出的价格是10元/天/平方米，5年时间内租金不变。但遭遇的现实是小业主太多，每个业主情况不一样，手头资金也不一样，而且很多业主都没办法沟通。“更重要的是，业主们不可能都看得那么远。这就是散售的弊端。”单涛说，最终那家台湾公司放弃了。“现在的招商团队都不职业、不专业，他们只负责审核。”按照单涛的理解，由于各个买家之间存在种种差异，散售模式不可避免地会遭遇整体规划和包装上的难题，而持有和出租模式则恰好可以规避，只不过，潘石屹需要付出的一个代价就是，必须经历低出租率和商业区项目大量闲置的剧痛。

事实上，如果SOHO真想全部持有物业，漫长的租金回报期会一直考验潘石屹的耐性。

以SOHO世纪广场为例，可建筑面积为42954平方米，其中99%为办公出租。按照7.5元/天/平方米计算，世纪广场在满租的情况下，年租金收入为1.16亿元。要知道，2011年8月，SOHO中国收购此项目时用了18.9亿元。也就是说，该项目的年租金回报率为6.13%，而SOHO想收回投资回报则需要长达16年。低出租率和微薄的租金收入，给了潘石屹当头一棒。

转型诅咒

过去10年是中国经济突飞猛进的时期，潘石屹依靠快进快出的方式获得了成功。在长期的经营过程中，SOHO开发的项目逐渐形成了自己的风格，在建筑上，潘石屹追求开放的街区、多功能的混合，甚至刻意追求“杂乱”的感觉。尽管建筑方面一直是张欣负责，但潘石屹会特别告诉设计师两个原则：“一是要注意切合中国小、乱、杂的事实；二是不要超预算。”

不过，按照潘石屹的逻辑，对接下来的项目全部自持的话，那么在建项目在设计、建筑、规划、物业管理等方面都面临颠覆性的改变。

过去，SOHO中国的每个项目都是采取招标方式选择供应商，为了让价格更具有优势，很多投标者只把质量做到合格线，而不是绝对完美。这样就导致质量问题不断，交房时看起来不错，但住了没多久就会问题凸显。不管是建外SOHO，还是尚都SOHO、朝外SOHO，甚至是去年交付的银河SOHO都出现了漏水问题。

易小迪甚至揶揄潘石屹说：“他最大的本事是能把不好的房子卖出好价。”

但是，如果准备持有物业的话，这些思维必须转变。在具体执行层面，潘石屹的团队暴露了专业上的不足。一个明显的例子是，银河SOHO的交房时间被定在了去年11月份，正是租赁的“空档期”，很多公司不会选择这个时候搬家，这也就直接导致银河SOHO直到今年六七月份才真正迎来租赁的高潮期。

“这反映了SOHO仍然是以销售思维为主导的公司，而不是持有。”某行一位不愿透露姓名的董事指出，无论是香港的新世界，还是内地的万达，其成功无不依赖于对商业地产项目的整体规划、统一开发、长期管理。万达广场分为酒店、商场等几块，内部服务于整个社区，外部就是一个大商场。但是，SOHO中国并不是像这样整体宣传经营，也就造成了SOHO中国的商务租赁区几乎都是死气沉沉。

现在，SOHO中国的招商团队依然相当于“市场部”的角色，在银河SOHO，他们只负责审核租赁写字楼与商铺的客户，确认“对方是否是正规公司”。

不仅如此，今年11月交房的望京SOHO未来3号楼为全部自持，上海的世纪广场也是全部自持，但仍然看不到招商团队对其分区域定位、统一招商经营的迹象。

此外，与散售不同，对SOHO中国来说，自持和租赁的模式对物业公司的要求更高、更严格，而被潘石屹视为手中“王牌”的物业公司，却并不是如想象中那么完美。

4年前成立的物业公司，脱胎于香港地铁物业公司的物业管理体系，目前已经有超过2200多人，逐渐接管了SOHO近九成的项目。“我们都是用香港和英国的标准，保安都是又高又帅。”潘石屹对其物业团队甚为自豪。对此的一个佐证是，他们管理的建外SOHO东区平均租金高过了不受其管理的西区。

不过，问题也随之而来。近来，建外SOHO东区100多名业主联名状告该物业，其中有一位业主在微博上的ID是“SOHO业主”，他长期置顶一篇博文是《十问潘石屹、张欣》。其核心之一就是物业费问题，东区的物业费是西区的两倍（西区的物业公司是竞标过来的，而东区物业公司则属于潘石屹），业主们希望物业公司给个交代。

“西区之前的物业费降低了，但东区没有降。一个简单的细节是，西区剪草的费用是10万多元，而东区是100多万元，差别相当大。”该业主告诉《财经天下》周刊。

另一方面，对物业费的收取，业主们也意见很大。在建外SOHO，有写字楼、商铺、公寓等五种业态，物业费的收取各不相同，最贵的是商铺，每天每平方米28元，公寓是每天每平方米5元。但实际上，商铺并不火爆，经常出现空租的情况，所以商铺业主希望物业公司根据实际情况进行调整。

“潘石屹是一个比较正面的形象―人大代表、微博上的大V，为什么不能在自己的小区实实在在做一些事情？”该人士愤愤地说。

在建外SOHO东区，潘石屹的物业公司实行的是“人海战术”，可以保证每行走3至5分钟就可以见到一位保安。很多业主说，物业公司这样做仅仅是做到了表面上的繁荣。

当招商团队与物业公司都存在各种各样问题的时候，潘石屹利用房产中介公司为其转型铺路，但他们也同样遇到了困难。最大的问题是，SOHO项目之前是针对散售客户的风格，整体建筑多呈自然流动的不规则风格，在空间上讲究小而灵活，这与其自持后主要面向的跨国公司客户需求大不相同，因此很多公司并不愿意租赁SOHO写字楼办公。

直接的后果是，SOHO中国不得不在租金上妥协，以此保证出租率的上涨――而这无疑是潘石屹所不愿见到又不得不接受的现实选择。

自我颠覆

对于公众来说，潘石屹理所当然应为SOHO中国现在的一切负责。但也有业内人士指出，由散售到租赁更多的是他的夫人、SOHO中国总裁张欣的意思。

“是我们俩的意思。”去年8月，潘石屹带着标志性的笑容对《财经天下》周刊说，“其实她的意思就是我的意思。”

由散售转为持有物业确实一直是张欣的主张。这位曾经的华尔街分析师，早年曾留学英国。她是个完美主义者，凡事按规则与流程来办。甚至SOHO中国不少员工说她“崇洋”，以三里屯SOHO招租为例，只要是国外品牌，即使再没名气也会被通过，但如果是国内品牌，即便小有名气也会被她退回来。

与张欣相比，潘石屹更具市井智慧。当年潘石屹离开万通后，在寻找项目时，他看到一个卫星地图，地图上灯光的明亮程度与GDP高度吻合。于是，潘石屹晚上开着车去观察北京城的灯光。结果发现，西边黑暗，而东边的写字楼、饭店都灯火通明。他由此判断，北京未来的发展在东边。正如他的判断，东边后来成为北京的新核心区域――CBD。潘石屹还经常深入山西、内蒙古等地区，与煤老板“餐叙”，通过这样的行动，他可以快速掌握新富阶层的心理活动。

散售模式始于SOHO中国第一个项目――现代城，某种意义上说，现代城正式开启了SOHO中国快进快出的商业模式。

当时，潘石屹刚从万通离开，根本无力承担49万平方米的项目开发，所以他希望分批招商，先赚钱，再去做他更看好的建外SOHO项目。但张欣反对，她希望引进海外资金，盖中国最好的房子。最终，潘石屹妥协，并跟随张欣到美国、新加坡等地筹划资金。1997年，经过两轮谈判，他们与新加坡一家公司签订了合同，由对方投资建外项目，对方占股70%，潘石屹和张欣占30%。不幸的是，合同签好后，亚洲金融危机到来，对方毁约。

最终，受资金限制，现代城是盖完一层销售一层，当资金回来后，再去盖另一层。潘石屹还第一个在业内成立了信贷部，最大限度提高发放贷款的效率，缩短资金链条的周期，由此建立起一套快速的“预售为王”资金周转体系。

与此同时，潘石屹建立了最高效的销售团队。当初，他效仿香港行的激励制度，建立了“末位淘汰制”，上到副总监下到普通销售人员，以一个季度为一个“赛季”，业绩排名末尾者被淘汰。另一方面，潘石屹采取提高佣金的策略，其提供的佣金几乎是业内的6倍，而一旦签合同，佣金都是第一时间打到销售员的银行卡上。

“一切都是为了让资金周转得更快。”易小迪表示，“快是渗透在潘石屹生意经各个环节上的最大特点。”

这种特征不仅体现在销售上，在拿地上也同样如此。

潘石屹从不把资金投入到大量的囤积土地上，等待其升值，而是花高价拿地，再通过创新提价，比如尚都SOHO就是从华远集团董事长任志强手中拿下的已经被倒手四次的项目。

2002年SOHO中国第一次谋求上市时，张欣将其定位为“一家轻盈的公司”。潘石屹也曾经引以为傲SOHO的“三无”：无债务、无土地储备、无固定资产。

也就是说，从SOHO中国成立的那一天起，从创始人、销售制度、推广策略、拿地、建筑设计等无一不是为了销售。但现在，两人要彻底改变这一切。这架以“销售为主导”的机器，想要转变为“以租赁为主导”，这无异于重新成立一家新的SOHO中国。

所以，出现资金和团队上的难题，其实是不可避免的，也在各方预料之中。以销售员为例，他们或者被迫离开，或者随着SOHO中国的转型自持而做起了租赁业务。过去整天与富人接触的他们，现在要与各类公司接触，而公司的需求更为复杂而琐碎。他们除了要知道SOHO写字楼的信息源外，还要与其他的写字楼做比较。此外，做销售交了款项就算结束，但租赁的售后服务会牵扯更多。“现在没有走的人，大都转做租赁，实际上他们并不感兴趣做租赁。开过单子的人都知道那种疯狂，而租赁的佣金太低了，成交量也低。”单涛表示。

“（这种转变）关键是思维的转变、资源的积累，等于自我颠覆，太难了，很多销售员都不适应。”王冰说。

潘石屹的生意本质上就是快和对五花八门新富阶层心态的把握，而如太古、新世界这样的老牌商业地产商，做的则是慢生意。他们的客户大多是大型跨国公司，彼此间有长达几十年的互信基础。连接二者的还有仲量联行、第一太平戴维斯这样的全球性物业行。他们大多自己做整体招租和物业管理，或者完全委托给一家行全程管理，这么做完全是为了保持其完整和稳定。

潘石屹原地解散销售队伍，使其变成数十个小中介公司，并仍以“末位淘汰制”激励。这与高端租赁市场所追求的长期、稳定关系完全相悖，最终也导致其公司内部陷入转型的痛苦之中。

摇摆不定

可以确定的是，潘石屹的转型之路依然漫长。事实上，在SOHO中国之前，已经有很多香港老牌地产公司经历过类似的转型，它们的经历无疑可以为SOHO中国的转型提供借鉴。

比如，与SOHO中国不同，香港地产公司新鸿基的转型更为稳重。从提出租售并举战略到集中转型，新鸿基准备了11年时间，而后新鸿基又用4年时间使投资物业的土地储备增长了130%，租金收益增长了近4倍。

在准备期的11年里，新鸿基做了两件事，一是开发了物业的现金流平台搭建，二是通过在各种商业物业上的尝试，最终找到具有稳定可复制的成功模式。而在转型期的4年，新鸿基要相对保守。他们只用了20%的资源来做持有，以保证现金流的正常，所以在销售新楼盘时必须保证销售80%以上，有时还不惜打折促销。此外，为了保证持有物业的成功，在转型期间内，新鸿基没有增加持有面积，甚至还有所下降。

更为幸运的是，新鸿基遇到了良好的外部环境：香港长期增长的牛市、高租金回报率以及良好的融资环境。即使这样，新鸿基还是遭遇了股价下跌、资金短缺、租金回报率低等情况，而这些问题SOHO中国都正在经历。

与新鸿基相比，SOHO中国属于“一口想吃个胖子”，潘石屹不仅没有前期准备，也没有探索出可以复制的成功模式，甚至没有针对转型提出与散售时期不同的员工激励机制。更重要的是，潘石屹和SOHO转型期间所遭受的外部环境是新鸿基所无法比拟的。事实上，潘石屹决定SOHO模式由散售转为自持，与当时商业租金的持续上涨不无关系。

在潘石屹2012年8月份宣布转型的前两年中，北京写字楼市场平均租金上涨近100%，不少像360、甲骨文这样的知名公司逃离了CBD。可以说，外部环境中商业租金的持续上涨和看上去有利可图的良好前景，促使潘石屹转型做起了“包租公”。

然而，变幻莫测的租金市场却与潘石屹开了一个不小的玩笑。就在他宣布转型以来，写字楼与商场租金的价格风向急转。据戴德梁行最新数据，北京写字楼三季度平均租金环比下跌2.46%，与此同时，上海写字楼租金也开始出现下降。这主要是因为全球经济复苏乏力，而新交付的楼盘又持续增多，导致竞争持续加大，分流了本就在缩减的租赁企业规模。

这种局面直接影响到了SOHO中国的租售业绩，造成其所开发项目出现大规模闲置和出租率低的局面。作为掌舵人的潘石屹，不得不承受资金不断流失的压力，在销售与自持之间摇摆不定。

值得一提的是，尽管外部环境恶劣如是，潘石屹依然尝试在市场上持续拿地。今年8月，在被视为志在必得的上海东八块项目竞标中，SOHO中国败给美国汉斯。根据出让文件，竞标的开发商在2012年12月31日前必须管理一定规模的商业地产，同时这个地块还需要经营2万平方米的地铁物业。这对于自持经营物业经验不多的SOHO中国来说，是极大的挑战。

但9月26日，阔别北京土地市场数年的SOHO中国终于以19.22亿元取得了位于北京丽泽金融商务区E-04地块的土地使用权，平均土地成本为15500元/平方米。

潘石屹曾对外声称，SOHO剩下的物业会全部持有，甚至到2017年，SOHO中国的租金收入会达到40亿元。看起来，他下定决心要兑现自己的诺言。只不过，他必须解决外部环境、资金、团队、内部管理的重重挑战。

面对如此严峻的现实，潘石屹也在尝试改变。在他的世界里，持有和出租模式并不完全是绝对的。“潘石屹正在观望市场，如果市场好，租金一直上涨，那么就一直自持项目；如果不好，出租境况不佳，那么就卖掉，获取现金流。他现在是两步走。”刘勇说。

事实证明了刘勇的判断，在银河SOHO，潘石屹就否定了之前的自持战略。在此之前，银河SOHO打算自持的150套写字楼或商铺是不打算销售的，但现在，SOHO逐渐将其销售出去。潘石屹用了惯常的作秀手段―每周拍卖3套，但是想买的人会很多，据一位中介透露，每次报名的有200人，这样可以营造出紧张气氛，通过竞价拍卖的方式出售，谁出的价高谁就可以成功竞拍。进入10月份，潘石屹的策略又改变了，改成“谁出的钱多，谁先选房”，这样可以最大程度保证大客户的利益。

事实上，这种先租后卖的方式是潘石屹面对转型困境的一项应对措施，也或许会是SOHO中国以后惯用的经营方式。

有趣的是，这种经营模式早有预兆。今年6月30日，潘石屹并没有兑现之前“一个销售员都不留”的承诺，而是北京留了100多人，上海留了40多人。或许，当时的潘石屹已经为自己留好了后路。

几天后，一位销售员在微信的朋友圈里感慨：SOHO还会再卖房子的。

（应采访要求要求，文中单涛、刘勇、王冰为化名）

图释：为了完成由散售到自持的转型，潘石屹不惜放弃了大量以前SOHO中国赖以生存的财富―销售员。

图释：宣布自持之后，潘石屹旗下的银河SOHO写字楼出租率在60%左右，远低于北京CBD近乎满租的平均线。

图释：面对资金、团队等各方面的压力，潘石屹正在尝试新的应对措施：先租后卖。

SOHO中国部分自持项目

银河SOHO

面积：32万平方米

位置：北京东二环朝阳门桥西南角

购买时间：2008年

买入地块所花金额：55亿元

开况：去年11月交房，有150套（间）为自持，但现在这些自持的项目也开始售卖

前门大街

面积：全长845米

位置：北京著名商业街，坐落在天安门广场南侧

买入时间：2009年

买入地块所花金额：17亿元

开况：最早定位旅游消费体验区，但在去年，李宁等品牌相继撤离后，前门进行升级。截至今年6月份，出租率为60%

望京SOHO

面积：52万平方米

位置：位于未来北京的第二个CBD――望京核心区

买入时间：2009年

买入地块所花金额：40亿元

开况：今年底交付1、2号楼，3号楼明年7月交付，而且3号楼为全部自持

SOHO世纪广场

面积：约6万平方米

位置：位于上海世纪大道

买入时间：2011年8月

买入地块所花金额：18.9亿元

开发状况：去年8月开始办公招商，是转型后第一个自持项目，大部分被期货交易所租赁，目前基本满租，价格在每天每平方米7.5元

SOHO海伦广场

面积：15万平方米

位置：上海虹口区地铁10号线海伦路站，所处地段为虹口区的中心区域

买入时间：2011年

买入地块所花金额：24.7亿元

开况：目前地基已在动工，属于潘石屹所说的自持项目

SOHO天山广场

面积：17万平方米

位置：上海虹桥涉外贸易中心的核心地段

买入时间：2012年

买入地块所花金额：21.38亿元

开况：预计2015年完工，属于自持项目

SOHO复兴广场

面积：13万平方米

位置：上海繁华的淮海中路CBD商圈

买入时间：2012年

买入地块所花金额：2010年支付12.12亿元，2011年支付7.88亿元，2010年支付5亿元，共获得该项目80%的股权

开况：预计2013年完工，会有一部分自持

古北SOHO

面积：10万平方米

位置：上海虹桥涉外贸易中心核心区

买入时间：2013年4月

买入地块所花金额：31.9亿

开况：暂无其进展情况，但按照潘石屹的解释，未来将全部自持

SOHO中国的第一次转型2005年

从住宅向商业转型

时间：2005年

原因：政府不断出台政策来干扰住宅房价。

效果：在其他地产商不敢轻易涉足的领域，潘石屹如鱼得水，中国一批成长起来的新富阶层成为潘石屹的疯狂追随者。

项目获取：“鸡蛋换粮票”的倒手方式。代表项目是尚都SOHO，经过四次倒手才获取。

特征：这个阶段，潘石屹奠定了SOHO经营模式，并将公司命名为SOHO中国，他开始像明星一样不断地作秀。

SOHO中国的第二次转型2007年

上市

时间：2007年

原因：上市更多是张欣的主张，而潘石屹进行了妥协。上市的好处是，IPO融资十几亿美元，可以很好地支持SOHO中国的发展。

效果：SOHO中国早期的滚动式发展需要快进快出，上市后，SOHO中国很快就可以获取更多的地块。

项目获取：对收购更游刃有余。代表项目是三里屯SOHO，正是上市后有了充裕的资金，潘石屹才收购了这个最大型的商场地块。

特征：这个阶段让潘石屹意识到，上市后SOHO中国公司竞争力提高了。

SOHO中国的第三次转型2012年

由售转租

时间：2012年

原因：一方面，租金上涨；另一方面，潘石屹在北京越来越难拿到地块。

效果：解散销售员，对公司架构进行调整，如果转型成功，SOHO中国将会成为一家老牌的香港式地产公司，持续获得租金回报。但现在处于阵痛期。

项目获取：由于转型需要大量的现金流做保证，潘石屹收购项目更加慎重。

特征：转型刚满一年，潘石屹就宣布转型成功。显然，未来的路还很遥远，阵痛刚刚开始。