扶不起的高潜力人才
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灯下黑，好苗子就在身边
“没一个中意的！”见助理带着面试对象离开了会议室，庄明海将座椅旋转了180度，眺望着远处的大海在心里说道。刚刚南下的冷空气带来连绵的阴雨，海岸线上泛着一层雾气，将海面遮盖得严严实实。“要是再找不到合适的销售，等待我的可就是‘狂风暴雨’啦！”庄明海这样想着，心头一紧，冒出一身冷汗。
庄明海是蓝海信息深圳子公司的销售总监。蓝海信息是一家为客户提供流程构建与大型信息数据系统综合解决方案的IT公司，是该领域内的领军企业，丰厚的薪酬福利和出色的企业文化吸引并留住了众多优秀人才。今年蓝海信息业务扩展迅速，顺利打开了华中及西南市场，成都、武汉区域公司相继成立。为了使区域新公司能尽快开展业务，蓝海信息公司总部决定从北上广等地的子公司抽调一批骨干员工前往新公司任职。
庄明海所在的深圳公司是蓝海信息在国内最早成立的子公司，因此也就成了人员抽调的“主力军”。而庄明海领导的销售部又是公司业务的前沿端口，在高薪和发展机会的双重诱惑下，销售骨干们纷纷被区域新公司吸引，另择“良木”而栖。庄明海手下一时核心骨干不足，销售业绩亮起了红灯。
不是不能在内部培养，可远水救不了近火。庄明海需要尽快补齐熟手，才能面对来年的销售压力。可到哪里去找熟手呢？如今，这成了庄明海最大的一桩心事。
走出会议室，庄明海听见对面办公室传来一片喧闹声。那是市场部，这次也有近一半的人去了区域新公司。虽然市场部与销售部一样，“失血”严重，但深圳已经是蓝海信息的成熟市场，无论是市场分析与规划、产品企划，还是广告策略都比较完善，再加上市场部之前就有很多出色的员工处于“半闲置”状态，如今纵然少了一大半骨干，市场工作也照样能有条不紊地开展下去。
庄明海站在门外看了一眼，只见五六个市场部的员工围成一圈，似乎在讨论后天圣诞节的部门Party。在他们中间坐着一个人，正兴高采烈地说着什么，引得众人乐不可支。庄明海定睛一看，中间那人正是公司的明星人物欧云哲。
说欧云哲是公司的明星，可一点儿都不为过――蓝海信息从公司总部到十几个区域公司，上上下下所有员工都认得的，除了公司董事长、CEO外，恐怕就只有欧云哲了。欧云哲今年32岁，加入公司5年，是深圳公司市场部最出色的员工。他工作经验丰富，精通业务，而且做事积极主动，几乎每个月的绩效都排第一，深受公司领导的器重。不仅是业绩出众，欧云哲还是个高大帅气的阳光男，爽直热情，能说会道，诙谐幽默，走到哪里都能成为众人的焦点。不但本部门的同事非常喜爱欧云哲，其他部门也是如此，时间久了，就连其他区域公司也都知道深圳公司有个“万人迷”，名叫“欧云哲”。
名声在外的欧云哲自然成为这次区域新公司“挖墙脚”的重点对象，据说是他的家人和女友竭力反对，这才把他留了下来。
“真是灯下黑了！”庄明海一拍巴掌，“欧云哲就是最好的人选。这样的人才做市场太浪费了――能说会道，了解业务，擅长人际，听说酒量也不错，来做销售那是再适合不过了！”
想到这儿，庄明海转身走进了分管运营的公司副总经理冯道林的办公室。冯道林听了庄明海的来意，不由笑道：“真是巧了，马敏刚走，也是来说欧云哲的事。”
马敏是市场部总监，欧云哲的直接领导。只听冯道林继续说道：“欧云哲的业绩一直不错，特别是今年九月初独立负责的公司展会项目做得相当出色，十月份还支援总部一同去武汉区域公司做市场前期建设，总部那边的反馈也很好。因此马敏推荐欧云哲在年后晋升，这是个好苗子，公司正准备重点培养。”
庄明海略想了想，说道：“既然要重点培养，索性放到销售部历练历练。明年销售这块儿可是公司的重头，让欧云哲接触一下销售业务，对他的发展有好处。况且，我觉得他的能力和性格都挺适合做销售的，他对公司情况熟悉，手上又有一定的资源。再说了，市场部现在多是一些按部就班、照章执行的例行事务，放这么一个高潜力人才在那儿浪费了。”
冯道林思索了一下，说：“你说的也有道理，不过这事儿还得慎重考虑，干脆下周一的管理层例会上大家一起讨论讨论。”
转眼到了周一，在管理层例会上，庄明海据理力争，管理层通过了将欧云哲调入销售部的议案，不过冯道林、马敏以及人力资源总监陈睿一再叮嘱庄明海，要他接下来一定要做好对欧云哲的辅导和培养工作。
组织上同意了，就看当事人的意见了。散会后，庄明海立马把欧云哲请进了自己的办公室。“小欧啊，今天叫你来，是想问问你，有兴趣来销售部工作么？”庄明海笑眯眯地开门见山道。
“庄总，您的意思是让我来销售部？”欧云哲愣了片刻，疑惑地问道。
“是呀，你也算公司的老员工了，对业务很熟悉，而且口才、形象都不错，做事也认真。刚才在管理层例会上，各位领导很重视你，想多给你一些锻炼机会。市场部现在基本都是些例行事务了，待在那儿发展的机会有限。销售这边嘛，明年是咱们公司的重点，正需要你这样的人才。所以我真心希望你能来销售部帮帮我。”庄明海笑道。
欧云哲迟疑了一下说道：“庄总，我从来没做过销售工作，之前我只做过市场，还做过一段时间的采购，可是对销售真的很陌生，我担心做不好。而且我们马总那边……”
庄明海摆摆手道：“我已经问了马总和冯总的意见，他们很看好你，也都觉得应该给你更多机会历练。来销售部发展，能提升你的能力和视野，对你未来的发展更有好处。现在就看你的想法了。做没做过销售不重要，你人聪明，能力又强，很快就能上手，而且销售这边的培训不少，我也会亲自带你。”
“谢谢庄总，能不能让我考虑考虑。”欧云哲还是有点犹豫。
“当然。”庄明海点点头，“对了，我们销售部的薪酬是和业绩挂钩的。如果你愿意来销售部，年后就可以晋升为销售部副经理，帮我带一个销售小组。这样一来，除了加薪之外，你还有小组的销售业绩提成，这也是公司对你的重视。要是做得好，收入还是挺可观的。我知道你最近刚买车，销售这边还有油费补贴，一个月也好几千呢。考虑考虑吧。”
“这――那真感谢庄总的器重，如果马总和冯总都同意了，我愿意试一试。不过我之前只带过两三个人的小团队，您这边一个销售小组就是近十个人，我担心自己管理上有欠缺，到时候还请庄总多多提点。”想到自己新买的雪佛兰汽车以及婚房房贷，加上公司领导这么重视，待遇给得如此优厚，欧云哲觉得自己要是再拒绝也说不过去。无论如何，试试吧。
“嗯，那是必须的，我得对你负责。就这么定了，元旦过后，你就来销售部报到吧。”庄明海拍了拍欧云哲的肩膀，“那我就看你的了！”
目送着欧云哲出了办公室，庄明海感觉心头的大石块儿落了地，他兴奋地站起身，走到窗边。窗外阴沉的空中飘着细密的小雨，延绵的海岸线依旧若隐若现，可庄明海的心中却已然是海阔天空了：“气象台说冷空气马上就走了，明天天气就放晴啦！”
融入难，业务培训不适应
一月初，欧云哲正式调入销售部，他表现出了一如既往的工作热情，很快就和部门同事打成一片。但是没过多久庄明海就发现，欧云哲在部门里话越来越少，甚至同自己小组成员的沟通都变少了。不仅如此，庄明海还收到一些培训讲师的反馈，说欧云哲对技术培训不感兴趣，业务考试成绩不咋样，最近他经常借口外出拜访客户，避开培训。
蓝海信息是一家典型的数据信息技术公司，需要销售人员具备一定的专业知识，以应对客户提出的技术、设备等方面的各种疑问。这类专业知识的更新速度很快，过不多久就得重新掌握相关新设备的性能、参数等业务知识。因此公司为销售人员安排了不少业务培训。
针对欧云哲的这些情况，庄明海借着第一个月绩效反馈的机会，找欧云哲长谈了一次。
谈话中，欧云哲坦诚地说出了自己的感受：“庄总，自打我调到销售部，绝对‘亚历山大’，幸福感直线下降！您是不知道，我迈出大学校门后，就再没进过考场，那么多的设备参数、工序和业务流程对我来说就像是天书，我压根儿就不明白它们之间的联系，怎么个背法？我把几乎所有的业余时间搭在这上了，白天应付客户，晚上熬夜学习，当初高考也没这么劳心费神过。我可能根本就不是学这些专业知识的料儿。”
“还有，我们小组的那些人，表面上都挺客气，可我总感到他们是在应付我。我知道，他们大多是之前在末位淘汰机制下打拼出来的，论资历，我肯定是没法比了；论业务能力，我这个新丁更是比不了。有时候我给他们安排些工作，他们完全不配合，有几个还跟我顶牛。我一贯喜欢与人说说笑笑、和和气气，要拉下脸来管他们，还真不习惯。”
庄明海听了不禁暗自好笑，眼前的欧云哲低着头，就像个刚转学到了新环境的中学生，于是劝慰道：“小欧，你初来乍到难免会遇到这些问题，没什么大不了的。业务方面的知识是挺复杂的，但是只要入了门，后面学习就容易了。你现在还没找到其中的门道，你可是名牌大学的高才生，这对你算什么？要我说，业务学习你还真得抓紧了。过完春节，我们就要进入销售旺季，到时候是大家得真刀真枪上战场，是龙是虎就靠业绩见真章了。至于你说的那些销售同事嘛，各个都很牛气，但他们为人不坏。你以前在市场部，不是跟大家都处得很好嘛，你的人际交往能力我是最不担心的，你跟他们多混混也就熟了。倒是在团队管理方面，你确实是经验不够，这样吧，我让公司给你安排些管理培训，你抽空去听听，会有长进的。”
绩堪忧，昔与今大相径庭
时间过得很快，元旦之后便是春节，长假回来，一转眼就又到了三月份，蓝海信息的销售旺季开始了。庄明海恢复了每周的工作例会，他要求所有销售人员每周都要汇报老客户销售情况、新客户接洽情况以及销售额达成情况。
两周过去，庄明海发现欧云哲带领的小组在新客户接洽方面的业绩惨不忍睹。
蓝海信息的业务较为冷门且价格不菲，目标客户的实际需求往往是被销售人员通过接洽挖掘、引导出来的。因此公司要求每个销售人员每月必须拨打一定数量的陌生拜访电话（Cold Call）。
翻开Cold Call统计表，庄明海心里一惊：欧云哲这一组拨打Cold Call的数量落在最后！而作为小组负责人，欧云哲每周打给新客户的Cold Call数量居然都在个位数，最近一周才两通，难怪拉低了小组的综合成绩。
庄明海非常困惑，于是有一天悄悄站在欧云哲背后，想听他怎么打这个Cold Call。庄明海惊讶地发现，能说会道的欧云哲在电话中的表现居然大失水准：业务知识准备不足，根本不能有效回答客户的疑问；而且当客户表现出不耐烦或不认可时，他更是支支吾吾，只能匆匆挂断电话。庄明海心想：“怎么会这样呢？”
欧云哲察觉背后有人，回头一看，原来是庄明海。“庄总一定听到了刚才那通电话。”欧云哲想，“与其等他来找我谈话，还不如我先找他吧。”这么想着，欧云哲站起身，对庄明海说：“庄总，我想找你聊聊Cold Call的事儿。”
庄明海点头，示意欧云哲一同去他办公室。两人在办公桌前面对面坐下后，欧云哲搓了搓手掌，说道：“庄总，到销售部工作最让我发憷的工作就是Cold Call了。我的好口才是大家公认的，擅长和人打交道也不假，但那是在面对面的情况下。隔着根电话线介绍业务总让我感觉自己像个卖保险的，常常是话没说上几句，客户就劈头盖脸地骂上了。我在市场部那会儿，别人对我都是毕恭毕敬的，现在倒好，轮到我点头哈腰了！”
庄明海又好气又好笑：“小欧，你是不是被那些推销保险的电话骚扰得有心理阴影了？我觉得你的心态还没有从市场工作调整到销售这边来。当销售的必须对客户客客气气，但那可不是低人一等，那叫尊重！你想想，客户会因为你点头哈腰就掏钱买我们的产品和服务？不可能！还不是因为我们公司的产品好、服务到位，但再好也得宣传呀。如今可是信息大爆炸的时代，‘酒香不怕巷子深’的年代一去不复返了。咱们的好产品、好服务就得靠我们销售的宣传，所以说，我们销售就是客户与公司之间的桥梁，可绝对不是什么没有技术含量的‘卖保险’……”
庄明海像个“王婆”似的冲着欧云哲一通义正言辞，将销售工作描绘得神圣而庄严，直到欧云哲眼中写满了自豪与自信，才放他走。
庄明海觉得，欧云哲是个好苗子，即便没有支援区域新公司这档子事儿，自己说不定也会提出要调欧云哲来销售部锻炼。如今欧云哲的工作表现不佳，恰恰说明他在业务能力方面还是需要些提点。作为直接上司，自己当然是义不容辞的，况且当初在管理层例会上高管们也都要求自己负责欧云哲的辅导和培养工作。看来，对欧云哲的帮助已经是刻不容缓了。
于是庄明海开始了对欧云哲的辅导，他要求欧云哲每周都得制订工作计划，执行之后他会逐一进行检查，并亲自辅导欧云哲的各项业务工作。其间，庄明海又找欧云哲谈了好几次：
“小欧，刚才运营部反映，你对东湖这家客户做了额外承诺，这让运营部在项目推进上很被动，客户也在气得跳脚，你回头向客户好好解释一下，那些要求我们不能履行。你想让客户对你有好感，我知道，但你要学会对客户的不当要求SAY NO，我们销售必须在前期就管理好客户的需求和期望！”
“小欧，你们小组连续三个月的业绩都只能说勉强，比其他组差了许多，再这样下去，你们组的绩效这次又要垫底了，你得赶紧找找原因。”
“小欧啊，来销售部工作可是公司给你这样的高潜力人才的锻炼机会，现在考察期还没过呢，你不要让公司领导失望了。”
……
在庄明海的严格要求下，欧云哲的业务水平有了明显提升。然而庄明海还来不及为此高兴，就发觉欧云哲开始躲着自己了，只要他一进公司，欧云哲就出去拜访客户。就这样，欧云哲的业务成绩又止步不前了，不仅如此，他的管理能力也没有因为参加了公司安排的培训有明显提升。庄明海发现欧云哲对下属的管理很宽松，有几单业务出了问题，都是庄明海发现并处理的。
“这个欧云哲与在市场部时比简直就是判若两人。要不是马上得去美国参加重要会议，真应该再把他找来好好谈谈。算了，等我回来吧，但愿他这段时间能有所改进，别哧溜下去了。”庄明海暗自思忖。
连出错，事故频频让人愁
当庄明海结束了美国的会议及项目考察回到深圳，已经是三周之后了。他刚踏进办公室，人力资源总监陈睿就找上门来：“你的这个欧云哲真是成事不足，败事有余。他小组里的小陆连续三轮绩效考核不合格，按公司规定合同到期就不再续约了。可欧云哲作为直接上级，迟迟不愿与小陆沟通绩效情况，还含含糊糊地承诺小陆会与他续约。结果一拖再拖，公司错过了与小陆的法定沟通期，小陆抓住这条向总部投诉，还说要和公司打官司。上个星期公司以数倍的超额赔偿才与他达成了和解协议。”
庄明海睁大双眼惊诧地望着陈睿，陈睿继续道：“这真是公司头一回遭遇这种事儿。唉，欧云哲对他们小组基本就不怎么管，上班时间打游戏、煲电话粥，就连他们组的助理也迟到早退，其他部门员工知道了都议论纷纷。考勤这类事管得松些也就罢了，欧云哲居然连业务考核也是睁只眼闭只眼。你去美国之前，公司因为要推进SCT这项新业务而对销售部门进行培训和考核，欧云哲对自己组员的考核十分宽松，有些人答不上来也给通过。要不是他的下属自己露出风来，公司都不知道这事。你也明白，这会对后续业务造成多大的风险？！”
陈睿叹了口气，又曝出一件事：“还有更绝的。你坐正扶好了，我再跟你说――上周有一批销售人员冲进冯总的办公室，要求增加车贴，欧云哲居然也在其中。那事儿造成的影响很不好。冯总一时想不明白，追着问我，欧云哲到底是怎么想的？”
接二连三的坏消息让庄明海感觉有点懵，他问了句：“欧云哲自己怎么说？”
陈睿搓着手道：“当天我就找欧云哲了解情况，他说当时大家都去，很多人还拉上他，如果他不去，显得自己不讲义气。他还说，反正自己没冲在最前面，也就是跟个风而已。我听了，气不打一处来，就跟他说，作为小组领导不应该这么放纵下属，绩效反馈、考勤管理、业务考试这些都应该严格管理才行。你猜欧云哲怎么说？他说，大家都是同事，若是管得紧，太为难人，会让下属对自己有意见。哦，对了，他还举了你的例子，说你前些时间盯得他实在太紧，跟他的工作‘八竿子打不着’的会议都要他参加，还时不时检查他的工作进度，简直就是把他当三岁小孩来管，让他很有压力。”
听到这儿，庄明海下意识地扭过头望向窗外，道路两边挺拔的法国梧桐已经抽出了嫩绿的新芽，而此刻庄明海心中抽出的却是一丝心痛：自己的一番苦心，欧云哲怎么就丝毫不领情呢？
陈睿丝毫没有察觉庄明海脸上显出的不自然：“我从侧面打听到，咱们公司的老对手科华已经找过欧云哲了，想让他去负责市场推广。”
陈睿来回踱了两步又说道：“老庄啊，当初把欧云哲调到你们销售部，就是想让你带带他，从业务到管理，帮他提升各方面的能力。可欧云哲这几个月的表现，哪里还像个好苗子的样儿？我今天找你，就想听听你的想法。你回来之前，管理层内部有三种意见：马敏觉着欧云哲是真不适合销售的工作，有心接纳他回市场部，但目前市场部工作量不饱和，编制也满了，如何安排他是个问题；也有人认为，欧云哲现在的表现已经证明他不是个高潜力人才，根据他的近期表现，应该按照公司规定处理，比如降职降薪；冯总觉得欧云哲的确还需要历练，但是继续留在销售部还是换个部门，他也拿捏不定。”
庄明海揉着眉心，想了想说：“欧云哲的才能是有目共睹的，我始终觉得他应该能成为一个好销售。现在弄成这样，我也有责任。仔细想想，我对他的辅导和支持确实也有问题。不过客观地讲，他目前的确不太适合再继续担任销售副经理带领销售小组了。要不这样吧，我再找他好好谈谈，听听他的意见。这确实是个人才，要是安排不好逼他离开了，那可是我们公司的损失呀！”
“行，我回头再和冯总商量商量。”陈睿点头，转身推门走了出去。
看着陈睿身后缓缓合上的玻璃门，庄明海闭上眼陷入了沉思：“挺好的一个苗子怎么就变成这个样子了。当初把欧云哲调来销售部，是不是个错误决定呢？到底是哪里出了问题？”
这个高潜力人才为何无法胜任新岗位，到底是哪里出了问题？
三位专家各抒己见
“欧云哲从市场转到营销，起因只是庄明海在人手紧缺情况下的‘灵感乍现’。究其本质，无非是打着人才发展的旗号，解决岗位缺口问题。”
高文钦
―― 时刻计咨询副总经理。
欧云哲从市场转到营销，起因只是庄明海在人手紧缺情况下的“灵感乍现”。究其本质，无非是打着人才发展的旗号，解决岗位缺口问题。当企业的某项业务缺乏适合人选时，不少管理者会做出与庄明海相同的选择，因为他们认为，这样做既完成了高潜力人才的晋升，又可以让他们在更重要的岗位上历练。如果再多些关注和培养，就是相当不错的人才发展方式了。殊不知，这种做法无异于一场赌博――胜则业绩与人才皆得，败则两者俱失。
我认为，企业在培养高潜力人才时，应事先充分考虑三个重要事项。
企业的人才发展意愿vs.人才的个性动机需求 企业的人才发展策略，应该从公司战略出发，审视组织运营过程中各个核心价值创造过程，从而设定所需关键岗位及后备人才发展梯队，并配置相应的培养资源和发展手段。这是一个系统工程，绝不应出现如庄明海那般“灵感闪现”的人事调动。
然而，企业有了明确的人才需求，欲将高潜力人才往关键岗位发展，那也仅仅是企业对人才的发展意愿，有时候并不符合人才的个性动机需求。就拿欧云哲来说，过去在市场部，是别人巴结他，而现在却要他反过来巴结客户，遇到态度恶劣的客户就会让他非常难受；他喜欢工作上有自由度，庄明海这样的领导会让他感到不自在；欧云哲不喜欢主动管理他人，又欠缺团队管理经验，遇上资历深厚的下属，势必让他屡受挫折；再加上大量的技术知识需要学习，让不喜学习的他感到精疲力竭。可见，欧云哲在销售经理这个岗位上所要应对的状况与他的个性动机需求完全不契合！
庄明海需要的是能够承担起业务开拓与团队管控职责的人才，而欧云哲更擅长关系型的市场协调，难怪当欧云哲发现销售经理的岗位与自己兴趣不符时，他的压力迅疾增加，幸福感会下降。
人才能力现状vs.岗位胜任素质 庄明海认为欧云哲工作认真、积极主动、能说会道、了解业务、擅长人际、酒量不错，以此判断欧云哲适合做销售经理。事实上，这些优点并非销售经理必需的核心素质。相反，要成为一名合格的销售经理，需要具备专业知识，善于学习钻研，富有开拓精神，有良好的客户管理经验以及出色的团队管理能力――简而言之就是知识技能、胜任能力和经历经验，而欧云哲在这三方面都有所欠缺。
先看知识技能，欧云哲在市场部时对专业技术知识本来接触就少，加上他并不善于学习钻研，要胜任销售岗位自然需要一个漫长的过程；胜任能力方面，欧云哲胜任市场部工作的某些出色能力反倒成为担任销售经理的阻碍，例如，欧云哲在市场部时习惯从关系导向出发，通过协调解决问题，而销售管理则需以结果导向来审视问题，强调以终为始的计划管控能力；再看经历经验，将一个完全没有经验积累的人安排到一个经验经历要求相对较高的岗位，本身就存在极大的风险。销售零经历、大团队管理零经验的欧云哲接手了一支资深的销售团队，并且直面激烈的业绩竞争和复杂的管理局面，纵然有庄明海这样认真尽责、热心辅导的领导，摔跟头也还是免不了。
可见，欧云哲在上述三方面的能力距离销售经理岗位的胜任素质相去甚远，且要想通过培训、上级辅导快速提升这些能力并不容易。
发展短板vs.扬其所长 很多管理者都认为，培养高潜力人才时应该是缺什么补什么，因为根据“木桶原理”，如果高潜力人才要成为未来的管理者，需要全面的能力。但现实是“金无足赤、人无完人”，再优秀的高潜力人才也会有一些较难弥补的能力缺陷，这可能是性格决定，也可能是认知使然。再者，公司的关键岗位上也未必都需要全才。这时候就需要管理者权衡―是该着眼于提升高潜力人才的“短板”；还是扬其所长，将人才安置到更能发挥其“长板”的岗位。这就是所谓的“反木桶原理”。案例中，欧云哲的“长板”在于关系协调与市场管理，若能充分利用，把深圳公司的市场工作再做些创新突破，可能对蓝海信息的发展会更有助益。
所以，在对待高潜力人才发展的问题上，企业既要从战略规划出发，又要因人而异。究竟是扬长避短、人尽其才、打造尖兵，还是提升短板、拾遗补缺、成就全才，这都需要管理者审慎判断。
“给培养对象贴上‘高潜力人才’的标签，就像让短跑运动员穿着长衫长裤参加比赛一样不合适。”
案例讲述的故事在现实中屡见不鲜，不少昨天的“高潜力人才”都不幸变成了今天“扶不起的刘阿斗”。究其原因，我认为“高潜力人才”这个标签是最重要的原因之一。对一件商品，可以贴上标签，而对于一个活生生的人却绝对不行。仔细想想一旦被贴上“高潜力人才”的标签后，被贴标签者将会遇到怎样的糟糕境况吧：周围人对他寄予过高甚至超越实际的期望和要求，而被贴标签者自己也容易陷入盲目的优越感之中；然而希望越大，失望也越大。一旦被贴标签者出现失误，就会引来各方的失望与指责，他自己也会产生强烈的挫折感；不仅如此，被贴标签者还得小心提防“枪打出头鸟”的妒忌之心……总之，这一切都说明自从被贴上标签，他的不幸也就随之开始了。
公司管理者想为优秀员工创造历练的机会和条件，这一出发点是好的。然而，如蓝海信息那样仅通过高管个人（庄明海）的提议与协调，就将优秀员工欧云哲标榜为“高潜力人才”来培养和使用，其结果往往是适得其反。给培养对象贴上“高潜力人才”的标签，就像让短跑运动员穿着长衫长裤参加比赛一样不合适。
接下来我想再分析一下庄明海在考虑欧云哲调动岗位这一安排时，疏忽了哪些必须考虑的关键要素。
一、培养欧云哲的目的。庄明海并不需要一个懂业务的销售人员，因为欧云哲小组里的销售无论是资历还是业务能力，个个都比欧云哲强。他真正希望的是欧云哲能带着这帮销售老兵谱新曲，这才是庄明海调欧云哲来销售部历练的真正目的。但是庄明海对欧云哲的指导仅仅停留在具体的业务操作层面，既没有对欧云哲的管理技能提供有针对性的辅导和帮助，也没有为他创造一个良好的管理环境。这一切都表明庄明海自己并没有想明白培养欧云哲的真正目的是什么，对他的辅导和培养自然也就缺乏战略性安排，而这也让欧云哲在新的环境里难有作为。
二、欧云哲同意调动的动机。欧云哲愿意来销售部是因为庄明海许以丰厚的物质条件，他本身并没有表现出强烈的追求事业成功的意愿，也没有做好迎接更大挑战的准备。一个为名誉和事业而战的人，一定比一个为金钱而战的人更勇敢，更具锲而不舍的精神。如果真有什么“高潜力人才”，那么其是否具备职业理想和追求，应该是评判的最基本标准。显然，欧云哲只是一个自己快乐也想让大家快乐的好青年，还不是一个有远大志向、以事业为出发点思考问题、全力出击的斗士。
三、欧云哲的工作任务。对于销售部副经理这个岗位，欧云哲是个新任者，必然需要一个学习新知识、结识新客户、了解新同事、建立新关系的过程。庄明海理应事先结合欧云哲的实际情况重新调整岗位工作要求和任务，待欧云哲顺利度过“磨合期”之后再将工作任务调整回来。然而事实是，庄明海并没有给欧云哲边干边学的时间和条件。
面对目前的窘境，我建议庄明海可以尝试以下调整。
一、设法让欧云哲自己设定积极的职业发展目标，内心产生追求自我价值最大化的激情。庄明海应该给欧云哲描绘一个他在蓝海信息未来发展的美好前景，同时也要仔细分析可能遇到的各种挑战，以便欧云哲能有足够的心理和思想准备来应对各种困难。除了给予欧云哲信心，庄明海还要在管理技能和经验上对欧云哲进行点拨和启发，不是加压，而是释压，不是考核，而是考验。
二、调整欧云哲的工作内容和业绩指标，把重点放在如何提高欧云哲所领导的团队成员的工作积极性上。庄明海应该尽可能为欧云哲创造表现其长项的机会，发挥其良好的人际沟通能力和阳光正直的感染力，让团队成员相信，欧云哲会给大家创造一个良好的、充满乐趣、幸福感和人性化的工作环境，会公平公正地对待每一个人。这样不仅能帮助欧云哲凝聚人心、树立威信，也为他赢得了学习和成长的时间与空间。通过牺牲一些短期的经济利益，来换取培养出合格管理者所带来的长期利益，这不仅是值得的，而且也真正体现了调欧云哲来销售部的目的和价值。
如果欧云哲确实有理想、有激情、有活力，上述两点定能帮助他重拾信心，并最终得到真正的提高。假以时日，欧云哲一定能成为名副其实的 “高潜力人才”。
“在评判人才的高潜力时，仅以业绩作为评判标准，这显然是不全面的。因为业绩只能说明现有岗位上表现出色，而高潜力恰恰是需要体现在未来的岗位上。”
“培养高潜力人才”是目前企业最关注的人才发展问题之一，但是如何评判高潜力以及如何培养高潜力人才一直困扰着企业领导者和人力资源部门。而这两个问题恰好在本案例中都暴露了。
首先来看“如何评判高潜力”。员工在不同方面表现出的能力，到底是适合成为领导者的高潜力，还是适合成为专家的高潜力？由此他们的发展路径是不同的。很明显，案例中蓝海信息是将欧云哲当做领导方面的高潜力人才来培养的。然而公司在评判欧云哲的高潜力时，却简单地以他的业绩作为评判标准，这显然是不全面的。因为业绩只能说明在现有岗位上表现出色，而高潜力恰恰是需要体现在未来的岗位上。因此，蓝海信息还应当对欧云哲在领导方面的潜力进行评鉴，例如是否乐于承担领导责任、是否愿意接受反馈并改变行为、学习动力高不高、适应力强不强，等等。如果欧云哲在这些方面依然有很高的潜质，就可以被定义为“高潜力人才”。而庄明海所看中的能说会道、口才好、形象好等要素虽然也很重要，却不能作为领导方面高潜力的评判标准。
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杨曙虹 上海经营者人才服务有限公司 人事行政总监：
市场部的工作应该是先分析市场、客户需求、行业政策，然后根据公司产品和服务的特点，制订行之有效的销售计划，由销售部负责执行。欧云哲是市场部的明星员工，必然是市场策划方面的行家里手。而销售人员，负责执行销售计划，直面竞争对手，尽可能的多打单。很难想象，一个军队的指挥官，会将自己的参谋调到前线去和敌人拼刺刀。所以，蓝海信息的管理者在人力资源管理上犯了大错，违反了公司用人的科学规律，也造成了极大的资源浪费。
董向阳 广电银通金融电子科技术有限公司 项目总监：
欧云哲是一个很好的市场人员，善于和同事搞好关系，对自己的业务也很精通，但是他并没有做好成为管理者的准备。从欧云哲在销售部的表现来看，他并不适合从事管理职务。市场人员的主要职责是做市场分析，辅助销售做好营销工作，这个岗位通常更注重协调和配合；而蓝海信息的销售人员，则更注重业务的精通和对客户的沟通能力。可见这两种岗位需要的能力和素质存在较大的差异。欧云哲在转换角色后无法适应新岗位，从综合潜力来说，欧云哲并不具备高潜力人才的基本能力――学习力。任何一个高潜力人才，首先要具备适应环境、快速学习的能力，如果缺乏这种能力，是很难在变化的环境中快速发展的。对于欧云哲的定位，我觉得更适合在市场部做好本职工作，他是一个专业型人才，而不是复合型的，一旦转换岗位，就从人才变成了“废柴”。
刘化檩 才森咨询 首席顾问：
如果欧云哲在担任市场部副经理时不能胜任，那就可以判定其没潜力；但突然调任到销售部副经理而不能胜任，若据此判断其没潜力，则有失公允。这是因为这样的职位变动，使欧云哲必须跨越两大障碍：一个是从自我管理到管理他人的管理技能障碍；另一个是从市场专业到销售专业的专业障碍。有人说欧云哲学习能力不行、适应能力不行。但我认为，学习能力与适应能力也是相对而言的，评判时必须与欧云哲的经历、背景、经验和面临的具体场景结合起来。当学习和适应的范围大大超出个人的承受能力时，会压垮一个人，而不是激发一个人。如果韦尔奇在当工程师时，突然让其做GE的CEO，那绝对是一场灾难。韦尔奇的第一个管理岗位是同一领域内的研发经理，而不是其他领域的研发经理，更不是CEO。
林存霞 自由职业：
因才施用是“无为之治”的核心内容之一。文中高潜力人才的角色转换带来了多方面的问题：1.兴趣问题，欧云哲显然对销售工作没有兴趣，他的“德”适合于市场部工作；2.知识结构问题，冷门的技术知识应由销售工程师来掌握；3.高薪只有保持与工作绩效同步时才是合适的方案。解决之道应该是让欧云哲回归“自然”，回到适合他的市场部原岗位。案例中提到“幸福度”下降，就充分反映了回归自身所擅长工作的重要性，而这一点对于管理者来说，就是因才施用。
将欧云哲确定为“高潜力人才”后，接下来就是如何培养的问题了。案例中将欧云哲从市场部调到销售部，这样的轮岗安排本是一件好事，因为有市场经验的销售经理，在做每一单生意时都会考虑如何提升品牌影响力；同样，做过销售的市场经理则会在做市场策划时会习惯性地思考自己的方案将为公司带来多少销售机会。然而要将这一安排变成真正的好事却并不容易，需要公司高管层与高潜力人才的一致认同。
高管层的一致认同。除了对欧云哲轮岗安排的目的――培养高潜力人才达成一致外，蓝海信息的高管层还必须对可能出现的、最坏的轮岗结果做好准备，如果做不好，需要大家从容面对，妥善处理。遗憾的是当时公司高管层对轮岗各有各的打算：HR总监陈睿认为这仅是欧云哲的一次跨部门历练，销售总监庄明海却将轮岗视为完成销售业绩的“救命稻草”。可见在培养欧云哲这个高潜力人才问题上，蓝海信息高管层的认知并不一致，也就不指望他们在欧云哲问题频出时能够从容处理了。
高潜力人才的认同。在与高潜力人才沟通培养计划时，切不可像庄明海那样只谈薪酬与利益上的吸引，而应该明确告知公司高管层的期望、可能会遇到的困难与挑战、培养计划实施需要的时间、具体的行动、对高潜力人才所能起到的积极影响，等等。这样高潜力人才就不会在遇到困难时故意逃避，而是积极应对挑战，主动向领导寻求帮助。
如今，面对士气低落的欧云哲，庄明海应该立即着手想办法让昔日明星重新振作起来。
首先，庄明海要与高管层积极沟通，与高管们达成“欧云哲仍是一个高潜力人才”的共识，并要求大家一起帮助欧云哲成长。
接下来，庄明海应该找个轻松的环境，同欧云哲做一次开诚布公的交谈。谈话中，庄明海要向欧云哲明确表达以下几点：1.在关注欧云哲感受的情况下，以关键事实为依据回顾欧云哲的业绩表现；2.坦诚告诉欧云哲，当初调他来销售部是期望他为团队提升业绩，却没料到会有如此大的挑战；3.无论欧云哲将来留在销售部，还是回到市场部，能到销售部轮岗其实是难得的历练机会；4.继续表达对欧云哲的信心，鼓励他克服弱点。
如果欧云哲表示愿意接受挑战，继续留在销售部，那么我建议庄海明可以分两个阶段帮助欧云哲一起成长。前6个月，安排欧云哲从销售一线做起，了解销售流程、客户关系等基础业务知识，这对提升欧云哲的信心大有好处。6个月后，若能出色完成销售一线工作，就可以考虑让欧云哲担当销售团队的领导。在这个过程中，庄明海应充当欧云哲的教练，并始终与他一路同行。
最后，我还想说说高潜力人才所要经受的转型考验，正如案例中的欧云哲这样，他正面临从一个优秀的专业人士到一个经理人的转变。而要衡量转型是否成功，不仅要看其职位的转变，更要考量他的行为、能力、责任、看问题的角度、对企业的影响力等是否也发生了转变。如果欧云哲期望自己未来能担当起领导者的角色，就必须付出艰苦卓绝的努力。
陈义佳： 顺丰速运集团有限公司 组织发展总监
人才发展机制包括人才的选拔、培养、任用、赋能、挽留五个方面，我们来看看蓝海信息的情况：1.人才选拔虽有一定的流程，但缺乏统一的标准和有效的程序；2.人才培养贵在“养”，通常对一个基层管理者的培养至少需要一年，而对于欧云哲，公司试图以“培”代“养”，缺乏高速成长的人才培养机制；3.在任用方面，如果要欧云哲管理团队，合法的任命是帮助其获得团队威信的一种方式，虽然这种方式的效果有待验证，但蓝海信息并没有在欧云哲上任之时给予类似的帮助；4.任命人才后，还需要送一程，帮助其在短期内取得成功，蓝海信息并没有对欧云哲进行有效的赋能训练，还处在“扔进游泳池”的阶段；5.人才挽留，这个没有在案例中呈现，但人才的挽留不仅仅是薪酬和福利。通过以上分析，足见蓝海信息并没有建立一套有效的人才发展机制以应对公司高速发展的需要，这必将影响其业务的开展。