Trigger:客户抱怨的扳机

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最近中国一个主要大型制造企业CEO在一次咨询项目中对我说“我们组织面临的最大问题是正面对着老板，背面朝着客户。”这是许多经理人在努力体会客户导向型企业模式时，常碰到的问题。

客户服务系统只单向面向顾客，产生矛盾时，公司很易站在客户的对立面疲于应对。好的客户服务系统应是一个闭环。正是这样才产生了客户服务中新的概念：“trigger”(扳机)。它指的是客户产生不满的瞬间，以及引起他们不满的原因。在“Trigger”理论中，整个客户服务的系统，如何应对客户的抱怨及补救并非重点，只是最小最简单部分，而相应分析客户抱怨的原始信息，找出“Trigger”，并在组织流程中建立迅速反馈渠道，改善“Trigger”，才是客户服务系统的关键。

优质循环意味着：客户满意带来客户忠诚度，客户忠诚度带来股东利益增长，股东利益增长带来员工满意，员工满意带来员工忠诚．员工忠诚带来员工效率，员工效率带来客户价值，客户价值进一步促进客户满意。

那么我们怎样才能知道并分析我们的客户是否真正满意呢？顾客的满意和进一步所说的信任并非一种给与，它是在公司与客户的互动体验中一步一步建立起来的。如果你是你们公司的顾客，在付钱购买产品时你是一种怎样的体验?在产品的送货、使用及享受售后服务时，你的感受又是如何？公司经常从自己的角度去理解这一价值链的体验，而不是从客户的角度。因此，面对不满，他们所做的往往是补救、更换产品，而不是去寻找引发不满的根本问题所在。

“Trigger”倡导了这世界上根本没有所谓“完全满意的顾客”这回车。有的只是某种程度的满意。例如当考量客户对于送货时间的感受的时候，如果他们认为自己的满意度是70％，那么很多人在分析客户信息时就会认为客户已经达到了70％的满意(换句话说，他们会认为客户是基本上满意的)。然而，当客户认为送货时间的重要程度是80％的话，他们有10％是不满意的，而这两者之间的差距是我们应该去努力提高的。因为将他们在送货时间上的满意度提高到100％是不现实也不经济的。相反，如果客户认为其重要程度是50％，那么说明我们已经不需要在送货时间上付出额外的努力去改善我们的服务，因为虽然我们客户没有说他们有100％的满意，但是他们同样也觉得送货时间的长短对他们的影响并不大。因此，即使我们花额外的精力去努力的提高，也不见得可以得到客户忠诚，在这上面的投入，则是浪费的。

总的来说，当顾客实际感受的满意度低于其认为的重要程度的时候，顾客的忠诚度就受到损害，也就是说即使是满意度感受最高的顾客也有可能流失。同理，如果顾客实际感受的满意度高于其认为的重要程度时，意味着不仅你的顾客满意了，而且，竞争对手的顾客转向你的可能性也增加了。顾客将感受到他们所获取的产品的价值有更高的投入回报比。

价格由市场决定，而当行业内几个主要的供应商之间的产品差异并不明显时，往往将消费者的注意力吸引到价格因素上。然而运用价格进行竞争，往往是最危险的方式。很多公司发现通过“Trigger” 分析以及改善互动重点，不管是从服务还是价值因素来说都是体现差异性的最大机会。改善服务，已经变成了降低成品的非资本成本。

贯彻以顾客为导向的理念需要从上至下，并通过公司的各层面对顾客管理哲学的深刻认同及共同努力才能实现；它需要深刻理解对公司最有价值的顾客的需要，同时要求组织保持一种持续改善和学习的环境。