向榜样学习
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从客户购买、低成本汽车、产品组合和综合竞争力四个维度的榜样案例中，中国自主品牌可以学到什么？
我们是一家独立着眼于未来汽车工业技术和市场咨询的公司，公司总部位于奥地利维也纳，业务范围遍布欧洲、南美和亚洲。另外，在日本东京设有分公司。
自1992年成立以来，我们在技术与经济各个领域，协助汽车制造企业，从产品定位、产品开发到制造工程，来探寻未来市场趋势。
中国汽车蓝皮书论坛的主办方要我研究一下中国汽车业值得学习的榜样，我就以“向榜样学习”为题，找了几个代表性的案例来和大家分享。
现代：给客户购买的理由
刚才徐留平董事长说到要把汽车行业看做一个很时尚的行业，这也正好契合了我要说的第一点——给客户一个购买理由，而这个榜样的代表就是韩国现代汽车。
作为一个廉价品牌，从前的现代饱受需求下降的影响，产品可靠性不断降低。有市场研究公司表示，“现代需要从造型、质量和价格等方面，建立更好的产品形象”，甚至有观点认为，“市场发现，这些不是用韩国价格买日本质量。而是降级为韩国价格买韩国质量”。
1998年，它开始全面拯救品牌形象，并提出了客户购买现代的四个理由：价格、放心购买、形象和需求。
在价格方面，现代提出了“最低价格溢价”的说法，即让消费者觉得现代值这个价钱。下一个问题是，消费者购买了这款车后会不会有很多后续服务的压力，为此，现代推出了市场上仅有的、提供最大限度的无忧产品售后包。
而且，现代还在提升品牌形象和造型设计上苦下功夫，一方面大手笔赞助世界杯足球赛，一方面让消费者觉得开现代车很酷，并符合消费者的身份。最后，现代推出了完整、全面的功能，以最大限度地满足消费者的需求。
现代在这四方面做了很多，特别是在让消费者放心购买和提升形象上做出了非常好的典范。经济危机盛行时，现代推出了一个非常好的政策，即消费者购买了现代汽车的产品后，如果遭遇失业或者其他经济问题时可以退车，这是一个可以让用户安心购买的政策。
在产品的形象上，他们也请来了奥迪前首席设计师希瑞尔（Peter Schreyer）进行全面的设计造型变革。
Dacia： 低价车同样可以赚钱
目前，中国汽车涉及到低价车问题，其实低价车同样可以赚钱。企业不仅可以通过劳工或者其他方面来控制成本，我们还可以从雷诺的子品牌Dacia来看如何做低价汽车。
当时雷诺CEO 施韦策（Louis Schweitzer）对于这个问题有很深的洞见，他说：“我发现，技术的进步很难让你去用6000欧元（小于50000元人民币）制造一辆好车，这是无法让人接受的。”
2004年，雷诺推出了Dacia Logan，这是极低成本的紧凑车型，产于罗马尼亚、俄罗斯、摩洛哥和哥伦比亚，主要在东欧国家销售，年销量25万辆，它的成功经验非常值得借鉴。
如果是低成本的车，那么总体的价格一定是非常便宜的，而且消费者对于车辆的实用性和可靠性的要求就会非常高，对油耗、造型和安全的考虑则是次要的。因此，企业只要考虑到前面核心的三点，这个车就成功了。
我想强调可靠性这一点。相比于雷诺其他款车，Dacia会更强调可靠性这一点。因为如果想让客户花6000欧元买一辆车的话，消费者首先是想买一个放心，买一个可靠。而在其他方面，Dacia可以做一些省略，比如说简单、功能性的内饰、最低的舒适性、仅利用50%的雷诺汽车零部件等。
这里值得一提的是，当时生产这款车时，为了摆脱传统雷诺对高端要求的思路，他们在巴黎的生产基地单独设立一个Dacia基地，以便进行独立的生产研发。这种独立性是将重点投放在低成本车的定位上。
Dacia竞争力最核心的一点在于它仍然使用雷诺的设计人员，将其他一些可以省略的部分进行了外包处理。在选择外包资源的时候，Dacia会针对当地的市场来选择具有本土化经验的外包方进行额外因素的设计。由此可见，作为一个低成本、低价格的OEM厂商，同样需要具备一个高档品牌的专业性。
从Dacia低成本车的成功案例中，我们可以学到，开发一辆赚钱的低成本车是最高准则，而准确的产品定位以及专业、后续的实现是两个关键的因素。Dacia是一个赚钱的品牌，成功地将理性思维和竞争力体现到整个产品系列中。
大众、福特、马自达、宝马：扩大产品组合
扩大产品组合问题，也是我们应该学习的一种方法。现在很多厂商在不同的市场会有不同的选择策略。在新兴市场，在市场高增长时期，厂商应专注于产品组合；而在发达国家市场，或在市场饱和期，则应专注于产品、生产平台和模块。
通过整个产品和生产的平台化以及模块化，厂商可以取得收益，并扩大市场份额。
一方面是产品的一些传统成本降低，比如研发、模具和材料成本的降低，同时产品差异化提高；另一方面通过整个生产线的平台化和模块化设计，提高寿命，产能利用率和质量，特别是寿命可以得到大幅度提高。如果前期的设计能够考虑一代或者两代产品的话，那总体生产线的寿命会提高很多。
对于产能也是这样一个道理。产品规划能做到一到两代，那么整个产能利用率就能提高很多，而不是对每一条生产线都进行单独的设计，这样会是极大的浪费。
现在很多欧洲主流的生产商，包括高端车的厂商，都致力于把生产线的寿命从用于一代产品，扩展到两代的产品，这样整个生产线的寿命就会很高。现在日本厂商能做到平均一条生产线能做两代产品的生产。
这样的话，生产能力就可以得到提高，比如一条产线可以做到八种不同产品的变形，尤其是马自达基本上达到了八种，宝马是二到三种。
对于产品和生产的组合，现在有不同的两种策略，大众和宝马主要是生产线的灵活性，而福特和马自达强调整个产品不会有太多的变化，但产量足够大。
因此，在市场迫使你这样做之前，确定好产品和生产策略，因为它至少需要两代产品的时间来建立并且取得成效。
现代和观致：建立综合竞争力
现在以现代汽车举例，探讨如何建立一个品牌的综合竞争力。
从现代汽车的发展史来看，有几个关键节点值得注意。1975年，现代通过聘用外籍工程师，外包设计和发动机，才有了第一辆韩国国产车型“Pony”；1986年，现代的“Excel”被提名为“最佳产品”的第十名，并第一次出口到美国。
时隔5年后，现代于1991年有了第一个自己研发的车型、发动机和变速器。1998年，现代收购起亚，开始了拯救整个品牌形象的运动。2006年开始，起亚聘请世界级设计师希瑞尔先生担任首席设计师。
目前，现代已经排名世界第四。这其中很重要的一点是，现代利用20%的时间和精力，建立公司内部的研发和制造工程的能力。如何做到？这需要在外包、抄袭，聘请外部领导力，聘请外部人才和工程卓越中找到适合的搭配方法，建立起匹配他们目标的竞争力。
要提醒大家注意的是，公司内部的研发和制造工程的能力的建立，必须要易于管理。现代质量管理之父戴明 （W. Edwards Deming）说过，“如果你不能测量它，你就无法管理它”。为此，我们需要能够有界定能力的水平，根据自己的定位为每一个能力定一个目标，并且根据紧迫性来进行优先排序。
对中国汽车业，我观察后发现，中国目前需要做的是将已有竞争能力的指标进行可测量化。现在中国已经有厂商在这方面做得非常好。
我想讲一个比较特殊的案例，就是刚刚在日内瓦车展上获得瞩目的观致3汽车。它给人的第一印象，使得观致3与欧洲厂商的车型能够并驾齐驱，还能够给你购买的理由：经济实惠、放心购买、形象、满足需求。
首先，观致3在人机界面互动这方面做得非常好，使用起来像平板电脑，并且给驾驶员提供了一套激励系统，这样的灵感显然来源于社交网络；其次，观致的开发是来自国际化的团队，由熟悉目标市场的人为目标市场开发产品；最后，观致很强调平台的模块化，并在整个产品研发上步步为营地建立整个公司的竞争力。
给购买的理由
饱受需求下降和作为一个廉价品牌，产品可靠性的降低，现代汽车于1998年开始全面拯救整个品牌形象。
HYUNDAI ACCENT X3
（1994?2000）
“现代需要从造型、质量和价格等方面，建立更好的产品形象”
Rudi C. Loehwing， TheDohring公司副总裁
（汽车市场研究公司），1993年7月
“市场发现，这些不是用韩国价格买日本质量。而是降级为韩国价格买韩国质量。”
James M. Hossack， AutoPacific市场调研公司副总裁，
1998年11月
客户因素
给客户所有这四个方面的购买理由
钱这个品牌值这么多钱吗？
“最低价格溢价” （Genesis R） ， 2011年11月
“价格大爆炸” （Elantra） ， 2012年5月
放心购买这辆车/品牌不会给我带来任何压力？
“市场上仅有的、提供最大限度的的无忧产品售后包” Press-Inform.de， 2013年3月
形象我开这辆车/品牌看起来如何？
“现代在造型上下的赌注正风生水起” .au，2013年3月
“不断完善车辆产品的承诺” ， 2012年10月
需求这辆车/品牌满足我的需要吗？
“超乎想象的价格，拥有完整全面的功能列表”
，2012年6月
“功能丰富，看起来不错，并能够完成任务”
，2012年10月
低成本汽车同样可以赚钱
“我发现，技术的进步很难让你去用六千欧元制造一辆好车，这是无法让人接受的。”
Louis Schweitzer （雷诺CEO，1992-2005）
DACIA LOGAN（2004-）
极低成本的紧凑车型
在东欧零售价小于六千欧元（小于五万人民币）
25万台/年
产于罗马尼亚、俄罗斯、摩洛哥、哥伦比亚
在其它市场上重贴雷诺、日产、Mahindra的标