推动资源有效整合 服务国药战略目标

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个人小档案

吴爱民，男，36岁，江苏人。会计师。1992年毕业于湖南大学经济管理工程学技术经济专业。2006年毕业于上海交通大学，获高级管理人员工商管理硕士。1992年作为发起人，创办江苏仁合资产评估公司。1999年－2003年期间，任维维食品饮料股份有限公司财务总监；2003年至今任国药控股有限公司财务总监。

获奖理由

在财务总监吴爱民的积极推动下，从关注企业价值最大化的要求出发，通过积极探索医药分销企业跨地区、跨所有制的兼并和重组方法，提高产业集中度，将中国医药集团的优势充分发挥出来。在这一伟大实践中，实现了财务管理在整合国内医药流通网络、打造医药行业中国药品第一分销品牌和服务公司长期发展战略目标中的重要作用。为国药控股有限公司的迅速崛起和品牌的建立作出了突出贡献。

根据加入WTO的承诺，中国将逐步开放国内的医药分销市场。从中国医药分销行业的开放时间表来看，从2005年12月起国内医药分销行业保护就已全部结束，医药分销市场正式对外资开放。

国药控股有限公司自2003年1月成立起，就在财务总监吴爱民先生的带领下，积极探索一体化财务整合，并通过推动优势医药分销企业跨地区、跨所有制兼并和重组，提高产业集中度，形成了具有较强竞争能力的医药分销企业集团，将中国医药集团总公司规模化、专业化、集约化的优势充分发挥了出来，为同行业树立了良好的榜样！

一、发挥优势，盘活整合

国药控股公司现有的子公司大部分是由计划经济时代的各级国有医药采购供应站改制变更而来的，这些医药企业作为传统的国有医药经销主渠道，在五十多年的历史中形成了堪称业内第一的遍布全国的营销网络，其品牌效应突出，拥有大批优秀经营人才。如何将以上优势真正发挥出来，打破机制落后、各自为政、集约化集中化程度低的樊笼，实现公司轻装上阵，提高国药控股的核心竞争力，是公司着力解决的重要课题。

按照中国医药集团总公司在企业规模化、专业化、集约化三个方面发展的要求，中国医药集团向上海复星高科技（集团）有限公司抛出了橄榄枝。由中国医药集团总公司拥有51%股权，上海复星高科技（集团）有限公司拥有49%股权的国药控股有限公司就是在这种机遇与挑战并存的环境下应运而生的。

通过“中国医药”和“复星”两大品牌的叠加，实现规模效应，并通过转换企业经营机制，进一步完善医药商业网点布局、优化资源配置、提升公司医药流通业务的核心竞争力，以此达到整合国内医药流通网络，实现医药行业“中国药品分销第一品牌”的长期发展战略目标。

二、转变管理模式，积极推进整合

国药控股公司成立以后，就在吴爱民的领导和参与组织下，利用现代企业制度和先进的管理机制对各下属企业进行业务、管理等全方位的一体化整合，形成统一、高效的运营整体。整合工作坚持五个“统一”，成效明显。

第一，品牌的统一。以统一的“国药”品牌作为下属分支机构的命名原则，走品牌化经营之路，充分发挥品牌效应。国药集团作为老牌国字号医药商业企业，在消费者和客户眼中，是安全、可靠、放心的象征；在众多供应商眼中，是实力和市场的保障。特别是作为国家级抢险、救灾、军需、外援等药械商品特种储备企业，五十多年来，在诸如SARS等国内重大灾疫情、突发性危急事件中，成为第一时间急供药械、拯救生命、维护社会安定的生力军，被誉为“关爱生命的守护神”，其广泛深入的品牌知名度，是目前国内医药商业企业中首屈一指的。而作为上海第一家民营高科技集团企业的复星集团，经过近十年的发展，也打响了在现代生物与医药、房地产、信息、商贸流通、金融等产业领域的“复星”品牌。这两块优质品牌的叠加无疑已成为国药控股巨大的无形资产。

第二，统一信息平台。对全国各地子公司进行联网，建立统一的信息平台，使企业在供应商、客户之间有快速的信息交流渠道和响应能力，从而提升公司分销业务的附加值。

第三，统一资金平台，从而加强对资金的统筹和管理，加速资金周转，加强各子公司资金使用的计划性、合理性，合理调整各子公司的存量资金，提高公司资金使用效率。

第四，统一物流平台。对全国各地的物流分中心以分公司的模式，进行人、财、物的统一管理，在信息化平台、质量控制标准和财务核算一体化的支持下，建立标准化流程，实现物流网络运行，建立第三方物流服务体系。

第五，打造一流的公司文化。坚持以“关爱生命、呵护健康”为主题，以“创业、变化、激情、做人、坚持、数字”为内涵，以“终身学习、不断学习、持续改进”为激励，以“环境变、知识变、观念变、行为变、命运变”为准则，造就一支“特别能吃苦、特别能钻研、特别能适应、特别能战斗、特别能取胜”的“五特别”员工队伍，实践“两个更好”――“今天比昨天做得更好、今天比昨天过得更好”，承担“两个责任”――“对股东负责、对员工负责”，构筑“两个平台”――“行业优秀人才向往的施展才华的平台、行业优良品种依赖的增值交易的平台”的企业文化。

三、财务一体化，确保整合

统一、规范、标准的管理流程是现代集团企业的显著特征。国药控股成立以后，为了适应管理体制转变的需要，在董事会领导下，公司成立了若干个管理委员会。从关注企业价值最大化的要求出发，财务管理体制要适应公司整个组织架构的安排，作为财务负责人，吴爱民深刻理解公司的战略目标。他按照公司管理的客观要求，积极主动采取了如下措施，取得了良好的效果。

第一，实行财务总监委派制。公司对直接投资达控股比例，且销售规模超过5亿元以上，或认为有需要设立财务总监的二级子公司实行财务总监委派制。被委派的财务总监由公司财务总监推荐，总经理同意后，子公司董事会聘用，进入子公司经营班子，参与经营管理。公司先后对下属子公司委派了27位财务总监或财务经理。财务负责人委派以后，企业内部控制得到了很好的执行，总部对下属公司的管理得到有效的执行，下属公司的财务管理水平得到较大的提升，总部和子公司之间的沟通更为流畅，财务管理的风险得到有效的控制。

第二，统一会计核算政策。首先清理银行账户，账户的开设、关闭由国药控股统一管理，杜绝资金账外循环现象，提高了效率和效益。同时，会计核算政策由总部统一制定，由公司制定统一的会计核算科目，核算政策，审批程序及审批权限。各下属公司按照公司制定的财务政策，并根据子公司的实际来制定适合子公司的核算政策，审批程序及审批权限，并上报公司审批，总部同意后备案，子公司执行。提升了理财水平，会计基础工作得到了加强，会计信息质量也不断提高。

第三，强化资金管理，提高运行效率。医药分销企业管理的核心环节是营运资金的管理。公司专门成立了资金管理部，强化对应收账款、存货、应付账款等所有营运资金的管理，确保资金运转顺畅、安全、高效。经测算，公司成立前的应收账款周转天数为71天，现在的周转天数为59天，公司成立前存货的周转天数37天，目前的周转天数为29天。2005年同2003年相比，销售规模从80亿元上升到193亿元，营运资金需多投入9亿元左右，通过运行效率的提高，节约了这笔财务成本，提高了企业经济效益。

2006年，为了加强营运资金的管理，更加有效的提高企业营运资金的使用效率，节约财务成本，公司对集团性企业资金集中管理的三种模式（财务公司，结算中心，现金池）进行了分析和研究，最终根据公司的具体情况和三中方式各自的优缺点，选择现金池作为公司资金集中管理的平台。经过不到一年的实施，整体减少了一亿元的营运资金占用，有效地提高了营运资金的管理水平，减少了财务费用的支出。

近年来，全国有8000多家医药商业企业，外资也不断涌入，市场竞争非常激烈，在加上医药商业企业在上下游的讨价还价能力低，下游企业对企业的付款期较长，导致了应收账款对资金占用额增加，降低了营运资金的周转速度，较低了营运资金的使用效率。为了加快资金周转，降低财务风险，公司积极与银行沟通，通过保险和保理等方式，将对医院的应收账款由银行按一定比例买段，以此来加快应收账款的周转速度，提高营运资金的使用效率。

第四，统一预算管理制度。注重财务预算、业务预算和对应的绩效考核办法相衔接。根据业务预算，测定各分子公司运营资金总量，确定其银行贷款额度。整个运营资金由公司结算中心统一结算，确保资金效益。

财务一体化与业务一体化相融合，在公司成立后的三年当中，聚合效应已经显现出其强大的生命力，企业的经济运行质量好、速度快，向真正具有核心竞争力的大型医药分销集团发展。而吴爱民，作为公司的财务总监，在这其中，发挥了非常显著的作用，在他的领导下，财务部门为公司的发展添足了财务动力！